件。因为其强势品牌的优势，C企业外销产品价格比同类产品高出3%-5%。但脆弱的品牌经营，又常常导致利润的流失甚至危及企业生存基础。面对这种情况，C企业如何抉择以成为竞争中的胜者？
18. 是否录用约翰逊
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：责任意识、全局观、人际理解力）
纽约联合印刷公司的销售经理——皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司，是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。
在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍。他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他。
皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋友——作为顾问，会见了约翰逊先生。他们发现约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任。他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人，只是过去的几年他一直在各行各业之间跳来跳去，安顿不下来。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。
然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。这使得皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。如果你是皮尔森先生你打算如何向总裁建议？如果你建议录用约翰逊先生，你采取什么措施以降低其离职的风险？
19. 袁立群如何抉择
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、果敢决断、全局观）
本年度“经销商大会及新品推介会”举办前夕，华大集团总裁袁立群的心情似乎有点糟。营销副总裁王哲明带给他这样一个消息：在权威媒体近期组织的“年度最受欢迎的国内十大空调品牌”评选中，华大集团旗下的华荣、华欧、宁乐去年曾分别位居排行榜的第2、第4和第6位，而今年，华荣、宁乐已经下滑至第3位和第7位。
排行榜的起落昭示着市场的残酷，袁立群一眼看出王哲明脸上的表情：明年的销售更难做！尽管有点窝火，袁立群还是建议王哲明和他兵分两路，到市场一线看看……
中国空调行业里，华大集团有着独特的“一家打三牌”的品牌现状。华荣、华欧、宁乐三个品牌中，华荣是十四年前创业者们一手打造的发家品牌，它就像这个大家族中的长子，敦厚可靠，在1991年的时候，还曾经做出全国产销量第一的佳绩。华欧则是1995年与一家德国公司组建合资公司后启用的品牌，其产品定位于国内高端市场，同时部分出口。说到宁乐，则似乎“诞生”得有点偶然，那是1996年底，南京的宁乐空调公司因陷入债务危机，当地政府希望当时在空调业如日中天的华大能入主宁乐，而且表示，只要华大收购后继续用“宁乐”这个品牌，收购条件可以优惠。华大接受了宁乐，当时想：收购宁乐既可以增加集团产能，又能利用宁乐已有的份额在国内市场多分得一杯羹，这种旺丁又旺财的事何乐而不为呢？
自此，华大集团一家坐拥华欧、华荣、宁乐这三个高、中、低端空调品牌，产销量一度位居全国老大。1997年底前，袁立群还是营销副总，接任华大集团新总裁后，他也是暗自铆足了劲，决心要驾驭好眼前的华大“三套车”。可好景不长，空调市场的竞争逐年加剧，对手气势逼人，而华大似乎又有些人困马乏。在中、高端市场，三家国内的老对手和几个实力雄厚的洋品牌，无论在产品研发，还是市场攻势上，都如猛虎下山。低端市场上，降价风又一浪高过一浪。今年夏初，袁立群也曾一狠心，把近40个规格和型号的宁乐空调全面降价跳水，销量上升倒是立竿见影，可宁乐的价格却自此一蹶不振，再也提不上去了，还殃及到集团的整体利润。
袁立群来到了上海。在这个中国最具购买力的都市，作为集团高端品牌的华欧在商场的陈列差得惊人，相反中低端品牌却很抢眼。 当地分公司总经理的回答是：没办法，为了完成今年的销售指标，促销费用和人力都放在好卖的中低端品牌上了。再说，一家三个品牌，把消费者也弄花了眼，不仅抢不来对手的份额，自家的品牌常常倒先干仗。王哲明则去了湖北，听到的是经销商无休止的抱怨，华欧尽管厂家返利诱人，但卖不动，而好卖的宁乐却返利太少，一年下来，最多在华荣上拿些返利，其他两个品牌算是白忙活了。并且当地业务经理还存在为了完成华欧指标，向经销商捆绑配货与压货的现象。
从一线回来，袁立群把华大管理团队的一班人都请进了会议室，该到了拿出办法的时候了。
什么样的声音都有，抱怨新品开发太慢，抱怨广告费用太少，要求销售增员，要求干脆舍弃三牌变一牌，集中力量做好中端的华荣。对于后者，争论最大。做一个品牌意味着鸡蛋放在一个篮里，总体产量和销量在现阶段都势必下降，又影响到生产成本的摊薄，利润自然也受影响。
面对着眼前的这班人，想着曾让华大驰骋空调市场的“三套车”，袁立群有点没有方向感了。经销商年会也越来越近，他该尽快作出些抉择。
袁立群应该如何抉择，抉择后如何开展工作？请为他做出抉择并拟定一个执行方案。
20. 乔森家具公司五年目标
（题型：开放性问题）
（建议考察维度：市场敏感、人际理解力、全局观）
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他
准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢? 经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣，他已50多岁，快要退休了，独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗? 其利弊如何？为什么? 2．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
21 可口可乐公关问题
假设你是可口可乐公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的图中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你
是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？
说明：1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。 案例分析：
1、案例角色：业务员、记者、一群难民、可口可乐公司 2、利益分析： 单方利益分析:
1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品； 2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的； 3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的。 双方利益分析:
1）难民与业务员：难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。
2）难民与记者：记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。 3）业务员与记者：前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。 3、问题界定：
通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。 4、解决方案：
通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案：
1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。
2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。
3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。 5、方案评估:
本方案即解决了记者的报道问题，又消耗了一定的过期面包，同时还借助这一事件，大大宣传了企业的人文关怀精神和社会责任，其付出的代价仅仅是一卡车新面包而已，就算是几百万的广告都很难达到的这样的公共效应。