元，把每个单元参考一定的因素分成一定的等级，然后进行对号入座，上到企业的厂长经理，下到企业的一般员工。传统薪酬制执行的是“上要封顶，下要保底”、“照顾左右”、“防止分化”的分配制度，有“死工资”的称谓。年薪制一般有基本年薪与风险年薪两大部分组成，并且风险年薪的数额一般较大。基本年薪用于保证基本生活，风险年薪与经营业绩挂钩，用于激发积极性、创造性从而创造大效益，获得大回报。
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三、国有企业经营者实行年薪制的必要性
3.1现代企业管理制度在企业内部的推行为实行年薪制创造了内部条件
按照国家相关规定，国有企业实行政、企分开，所有权与经营权相分离，在企业内部建立起现代企业管理制度，实行公司法人治理结构，将财产所有权与经营权相分离，财产所有者不必直接参与企业经营管理，而是通过明确双方的权利与义务，把经营权委托给经营者，经营者按照财产所有人的利益从事经营活动，同时接受授权机构董事会的约束，接受监事会和监事人员的监督。企业通过建立健全企业内部各项规章制度，如会计法、审计制度、责任追究制等，明确职责权限范围和工作程序，规范和约束经营者的经营行为，对违法乱纪者及时进行查处。同时现代企业管理要求经营者对财产的经营要实施财产经营责任制，以促进资产的保值增值，取得效益。企业经营者取得的经营效益属于企业，财产所有权者根据企业经营者的经营业绩，给予经营者相应的报酬，使其责任、权利、利益直接挂钩。这样企业经营者的利益与资产所有者的利益有较高程度的正相关，避免企业经营者短期行为。参照国外企业经验，对经营者实行年薪制，使经营者的利益独立于财产所有权者和劳动者之外，不但激发了企业经营者的经营激情，而且还能增强企业的市场竞争力。 3.2我国市场经济化水平在逐步提高是实行年薪制的外部条件
随着我国的市场经济化水平的提高。我国企业面对的竞争对手不再是国内的同行，而是世界上所有有竞争力的企业。市场化的竞争是人才的竞争，人才竞争的关键是企业经营者的竞争。外国跨国公司大量进入中国，由于生产成本的需要，他们将实行人才本土化的战略，用高薪争夺企业人才，用高待遇从国内企业挖掘人才，人才竞争将更加激烈，有可能使国有企业人才流失更加严重，给国有企业生产经营造成困难。因此，如何留住人才，特别是留住企业经营者等高级管理人才，成为一个很现实的问题。年薪制作为一种带有激励性质的分配制度，就能很好的解决当前的问题。年薪制作为对企业经营者的有效激励机制在我国的推广，不再是单个企业改革的需要，而成为我国企业适应市场经济，走上世界大市场，让我国企业在国际竞争中占有一席之地的迫切需要。加快国有企业薪酬制度改革，实行年薪制，已非常必要。 3.3实行年薪制对经营者有较强的约束力
年薪制由于其本身的特点，基本年薪只能保证经营者的基本生活，而要取得高的收入，就必须努力工作来获取数量较大的风险年薪。风险年薪与经营者的经营业绩挂钩，与企业的保值增值等有关，风险与报酬相互匹配，经营者完成了一定的任务，就
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能在年终拿到与经营业绩有关的风险年薪，如果企业没有达到与经营者预先签定好的有关经济目标，经营者的年薪就要相应减少；发生了不合理的亏损，就必须用有关的经营者的年薪来抵赔，当年不够赔的还要用下一年的年薪来赔，最终不能赔付的，公司必须将其解聘。而传统的薪酬制度是分级数的等级制度，只要到了等级就可以取得相应的固定工资，这与自己的努力程度、积极性、企业的效益均没有太大关系，更谈不上对企业经营者的约束力。因此，在市场经济条件下，年薪制对企业经营者等具有较大约束力。
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四、年薪制的实施办法
4.1经营业绩收入为主，其他收入为辅的收入办法
由于年薪制主要考核的是经营者的经营业绩，因此，在企业经营者的收入中风险年薪要占主要部分，基本年薪为补充。基本年薪一般依据经营者的企业规模、销售收入、职工人数等确定，可按大、中、小企业规模，按照本企业职工平均工资基数的2-3倍来计算。风险年薪以企业经营者在经营年度内的基本年薪为基数，依据实际经营业绩计算。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业职工年平均工资的20倍，风险年薪依据企业经营者业绩确定，50%以内可以兑现现金，50%以上实行股权分配持有，从而持续有效的挖掘企业经营者的创造潜能，克服其短期行为。 4.2建立以投入产出指标为主要内容的业绩考核评价标准
对企业经营者的业绩考核，主要考核利润和资产保值增值。考核指标应以企业的利润增长率、资产增值率、净资产增长率为主要考核指标，还可以辅以其他指标。利润增长率一般按企业当年实现利润减去前两年实现利润加权平均数的余额占前两年实现利润加权平均数的百分比。净资产增长率一般按企业当年净资产值减去上年度净资产值的余额占上年度净资产值的百分比，净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长因素。当企业的利润增长率、资产增值率、净资产收益率高于社会平均水平的，则经营者的风险报酬率高，反之，经营者的报酬率低。 4.3建立风险与利益并存的分配机制
建立企业经营者风险与利益并存的收入分配制度。经营者如在任期内完不成目标任务，甚至发生重大决策失误，给企业造成重大经济财产损失的，应相应地承担经营者责任。经营者应交纳一定的风险抵押金，用于经营不善时的扣罚和抵补，并应从经营业绩收入中取出一部分留做风险抵押金或与企业资产捆绑在一起，形成同命运、共呼吸的利益共同体。 4.4.建立规范的管理秩序
建立规范的经营者收入分配管理秩序。明确经营者收入必须纳入统一管理，建立严格的企业经营者收入的登记和申报管理制度，国有企业经营者的收入必须向有关职能部门进行申报，并自觉接受监督。国有企业经营者的收入应实行公开，其经营业绩和年薪收入考核结果应通过企业职工代表大会向职工公开，并接受企业内部的民主监督。
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五、郫县C股份有限公司年薪制剖析
5.1公司概况
C股份有限公司成立于1994年，是国有全资公司，注册资本1.6亿元，公司有员工1000多人，主要从事车类零部件的研发、生产和销售。在2000年前，公司车类零部件年销售量在150万只左右，公司每年都是小幅亏损。公司一直沿袭国有企业的等级工资制度（基本工资+奖金），公司员工收入平均在560元左右/每月。到2009年，公司按照相关政策进行了股份制改造，由民营资本介入公司经营，公司成立了董事会、监视会，由董事会聘请总经理来负责公司的经营，总经理仅对董事会负责，并与董事长签定目标责任书，提出了五年翻两翻，实现盈利1000万的目标，明确各自的责、权、利。总经理下设5个副总经理，分别负责生产、经营、销售、财务、人事的管理，形成公司的最高经营管理层，该管理层人员实行年薪制。其他员工实行岗位技能工资制（岗位工资+绩效工资+年终奖励）。岗位技能工资制突出了岗位与技能两个重点单元，岗位技能工资制考虑了劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等四个基本要素，比以前工资制度有了较大的进步。对促进职工立足岗位意识、加强技能训练，在一定时期内起到了重要作用。到2012年，公司资产总额已达3.5亿元，并由最初的亏损逐渐过渡到盈利700余万元，员工工资得到较大幅度的增长。 5.2、对公司年薪制的剖析
C公司对经营管理层实行年薪制，其他员工实行岗位技能工资，公司经营者每年提出经营目标，同时也提出了以五年为期限的远期目标。公司短期内确实得到了发展，资产保值增值、净资产、利润都有较明显的提高。但也存在以下几点问题。 5.2.1公司经营者产生机制不合理。
由于公司建立现代企业制度治理结构尚未完善，企业的整个领导班子都是上级党组织任命的，而非竞争选聘，容易造成有利无险、有责无利的状况。同时整个社会基本上没有形成有效的经理市场，企业经营者的素质得不到保证，不能很好的衡量企业经营者人力资本的价值，并有效的对其行为进行长期约束。 5.2.2薪酬结构设计单一。
公司经营者年薪只是简单的由基本年薪和风险金收入的模式，风险年薪也是简单地效益收入和奖金；并且以短期激励为主，长期激励不足，不能达到对经营者产生长期激励的效果。 5.2.3考核体系不科学。
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