财务案例研究作业参考答案
部结算中心
严把对外付款审批权限，即：10 万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签 ；10 万元—50 万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50 万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100 万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000 万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。（2）调整贷款长短期结构，减少财务费用。（3）建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。
[要求]利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评。 [特别说明]分析字数应在 1000 字以上。
参考要点：坚持抓住“以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控”是仪征化纤公司理财之道的关键。
1．内部结算中心的运作实现了公司资金的实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督，并将其中的责、权、利落实在资金结算的事前、事中和事后。
2．财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
3．健全的内部控制和完善的全面预算制度的执行，使其资金集中管理能够得以真正到位。
4．卓有远见的经营战略和切实可行的调整资金结构的基本做法最大限度地保证了公司经营目标的实现。 5．内部结算中心的做法尚需细化，例如：其业绩评价需要答题的同学参考书中的内容，结合自己的理解，予以补充进来，否则此题不得分。
答： 仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤
维业务。为了提高财务管理水平，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果公司成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。
公司于 1987 年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：
一、公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。。
二、财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
公司财务集中 3 年来，确实体现了机制的优越性，其表现是：
一、公司财务政策的贯彻不折不扣，由于财务人员的工资行政关系全部隶属财务部，实际工作中受企业行政负责人的干预较少，受本单位的各业务部门的牵制少。
二、推行全面预算制度完善公司授权制度。公司在实行内部结算中心统借统还，资金高度集中的同时，推行全面预算制度。
资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。该公司调整资金结构的基本做法有：
1.调整贷款的本外币结构。 2.调整贷款长短期结构。
3.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。
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4.研究政策，用足政策，降低财务费用。
经过近 3 年多的资金运作，公司资金效益有所提升，资金成本有所下降，公司财务结构也调整到一个比较合理稳健的水平。贷款规模由 1996 年年底的 42.76 亿元下降到 2000 年 4 月底的 12.18 亿元。公司贷款行由 2 家扩大到 7 家，扩大了公司信贷资金融资的潜能，并提高了公司对信贷政策把握的灵活性和艺术性。资产负债率由 1996 年年底的36.53％下降到 2000 年 4 月底的 24％，说明公司偿借能力的进一步提高，资金运作走上了一条良性循环的轨道。（2700字）
㈢案例九至案例十一
一、理论知识题（每小题 8 分，共 40 分）
1、根据教材案例九的内容，影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？
答：⑴资本保值与增值目标。实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。
⑵市场竞争。站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。
⑶资源的配套程度。能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。
⑷纳税约束。纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。⑸其他利益相关者的影响。
⑸企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。
2、通过教材案例十的内容归纳，请阐述业绩评价对企业管理的重要性及业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。
答：业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，是企业整个管理控制系统中的一个环节，其自身也是一个相对独立的小系统。由评估主体、评价目标、评价对象、评价指标评价标准和评价报告六个基本要素构成。在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。其难点是在业绩考核指标的制定上，只能到子公司这一层次，只能对子公司责任中心的年度进行综合评价，无法在其执行过程中作出动态评价和监控。
3、根据教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？ 答：⑴净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。
⑵将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。
⑶企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。
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4、根据教材案例十一提供的资料，说明川江控股的股利分配政策对该公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？
答：⑴对公司增长力的影响。由于送股和转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生疑虑。
⑵对公司市场价值的影响。从该公司历年股利分配政策来考察，它采取的是不规则股利政策。这同大多数上市公司的分配政策趋同。这种大规模的送股方案，最终结果一方面导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。
5、通过教材案例十一的内容分析，案例中的利润分配方案采取了何种程序？
答：该利润分配方案采取了《公司法》的规定的关于股份有限公司的股利分配程序：即按照当年的税后利润分别提取 10%的法定公积金和 5%的法定公益金；经股东大会决议提取 15%的任意公益金。对剩余的部分再按照股利分配审议程序进行：首先由公司董事会审议并表决公司本年度利润分配预案，并报经股东大会批准；审议并表决公司下年度预计利润分配议案，在具体实施时，由董事会以利润分配预案的形式提交公司股东大会审议通过后实施。
二、综合案例分析题（60 分） [资料]
南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案
为完善公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制，特制定《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案）。
㈠监事的报酬
公司的内部监事，其报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成；外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入。监事的固定津贴标准为每人每月 2,500 元。
㈡董事、高级管理人员的报酬 1、报酬的构成：
在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
2、公司董事的固定津贴为每人每月 3,000 元。 3、 基薪收入的标准如下：
董事长基薪收入为上年员工人均收入的 4.5 倍，
副董事长、总经理的基薪收入为董事长基薪收入的 90%。 内部董事的基薪收入为董事长基薪收入的 80%。
副总经理、董事会秘书的基薪收入为董事长基薪收入的 70%。 财务负责人的基薪收入为董事长基薪收入的 50%。 4、风险收入
风险收入根据公司年度完成盈亏及净资产收益率等情况核定，(若年度内发生增资配股或股份回购等情形，则净资产收益率以加权平均计算的指标为考核标准)：①若公司年度亏损，按亏损额的 4%并按基薪收入的 25%计算惩罚金额，由董事及高级管理人员承担；②若公司年度净资产收益率在 0 至 4%之间(含 4%)，按基薪收入的 25%计算罚金，由董事及高级管理人员承担；③当净资产收益率 4%至 8%时(含 8%)，既不罚也无奖。④当公司年度净资产收益率超过8%可提取奖励基金，即当净资产收益率 8%至 12%(含 12%)，按净利润的 2%提取奖励基金；净资产收益率超过 12%时，按净利润的 2.5%提取奖励基金。提取的奖励基金列入当年成本费用。
公司奖励基金的分配按加权平均的分值予以分配，各成员的分值分配如下：董事长 100 分，副董事长、总经理90 分，内部董事 80 分，副总经理、董事会秘书 70 分，财务负责人 50 分，外部董事 30 分。
㈢其他规定
1、岗位收入、基薪收入每月发放一次；固定津贴每季度发放一次；风险收入每年计算一次，在年度报告公开披露后一个月内发放完毕。
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2、兼职人员按最高职务的标准领取薪酬，不重复计算。 3、所有高管人员的薪酬均列入当年成本费用。 4、以上方案须经股东大会通过后实施
南口电子股份有限公司董事会
二〇〇一年九月一日
[要求]试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。 [特别说明]分析字数应在 1000 字以上。
参考要点：该公司是上市公司，考察的基本到是净资产收益率，净资产收益率高是否意为市价也高？即与市价的关联有多高？
但这是大多数上市公司采取的方式，作为股东要关注的是：股东要求的最低报酬率是多少，超额的报酬率中由高管层参与分享的比例应多大？如何在薪酬中体现对风险因素的防范？对高管层的业绩衡量如何衡量（除净资产收益率外其他非财务指标）。
首先，对南口电子股份有限公司的高级管理人员薪酬结构作简单分析：
公司内部监事的报酬由岗位收入和固定津贴构成；外部监事只有固定津贴，不领取岗位收入。监事的固定津贴标准为每人每月 2,500 元。
在公司兼任其他岗位职务的董事的报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。公司董事的固定津贴为每人每月 3000 元。而不同岗位的高级管理人员的基薪收入又是根据相应的分配比例进行分配，风险收入则是完全根据净资产收益率进行核定。
然而，根据相关规定，公司高级管理人员薪酬的构成应是由以下三部分组成： ⑴基薪收入。基薪收入一般是指生活保障薪金。它与业绩不直接挂钩，也不考虑经营者职位级差等方面因素。高级管理人员的基薪收入一般等于普通员工的年平均收入的 2 至 3 倍。
⑵风险收入。风险收入包括职位的级差酬劳和管理分工辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳。 ⑶贡献报酬。贡献报酬即剩余税后利润的分配，又称剩余贡献。它采用对半分配原则。分配对象为投资者（股东）和经营者。因为股东有财务资本，而经营者有知识资本。对于贡献报酬的经营管理者群体分割比例又是采用三
三制进行分配，即将贡献报酬分为三等份分别分配给总经理、副总经理和部门经理。各级别经理再根据相应人数作进一步分配。但是，风险收入和贡献报酬需要进行绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”“考评”、，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。
通常考核业绩的指标主要由净资产收益率和其他（包括财务安全性、成本控制效率、非财务性业绩）两部分构成。两大指标各占考核系数的 50%。
综上所述，我对南口电子股份有限公司薪酬分配方案中存在的不合理之处作进一步分析。 南口电子公司的薪酬构成不合理。
在公司兼任其他岗位职务的董事的报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和
风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。公司董事的固定津贴为每人每月 3,000 元。
答： 南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案总体上是可行的。该方案将南口电子股份有限公司高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同时又将公司高级管理人员分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合公司的实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合公司薪酬设置的目的。
在公司薪酬的构成设计上：监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入；在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部
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董事的
报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
南口电子股份有限公司的薪酬方案改变了原来公司薪酬设计上的单一形式，用净资产收益率，从四个方面对公司高级管理人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入，比较我国目前市场经济的竞争机制。
南口电子股份有限公司薪酬方案中注入了“风险收入”的内容，比较符合公司建立有效的激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使风险收入具有实践的可操作性。
但南口电子股份有限公司的薪酬方案还存在明显的不足之处：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原则，从何角度制定公司高级管理人员的薪酬标准，涉及按劳分配、责权利的关系、公司的发展等相关内容。如：坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则；遵循效益优先兼顾公平的分配原则，发挥薪酬的激励与约束功能；高管人员实际收入水平与其为公司实现的经济效益、管理效益及工作目标挂钩，以绩效目标考核为依据确定薪酬的原则；提倡高管人员的团队精神和奉献精神，坚持物质激励与精神激励相结合的原则。其次是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高级管理人员的约束和制约作用不是很明显，体现不出高级管理人员相应的激励作用。其三风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。其四对于高管人员的薪酬支付方式也存在明显的缺陷，即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合，容易导致高管人员的短期行为。公司应采用当前常见的员工持股计划与之相配合，使公司经营业绩的发展与个人的经济利益密切相关，也有利于调动公司全体员工工作积极性。
㈣案例十二至案例十四
一、理论知识题（每小题 8 分，共 40 分）
1、根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答：华北汽车集团公司通过强化母公司的功能，建立起了以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制。集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权，甚至直接派人去经营管理。在财务管理的方面，侧重做好如下的几方面特点：⑴做好经营战略上专业化与多元化的协调；⑵财务决策中的集权与分权的权衡；⑶可能出现组织协同与组织冲突；⑷容易出现决策的程序化与灵活性的矛盾。对此，根据该公司的探索和实践，总结出以下几方面的启示：⑴要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位；⑵实施集权管理要以财务重点实现决策与监督的协调；⑶集团财务监控的方式、方法是多元的，有效的财务监控必须多方着手。
2、根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？
答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。②对外筹资权。③收益分配权。④人事管理权。⑤工资奖金分配权。⑥资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。
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