部低。沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如，在昆明的沃尔玛超市，超市没有专门的仓库，堆满商品的堆头随处可见到，货架上层与层之间的间隔很小，但是整个卖场简单而明亮，感觉很舒服。
五、沃尔玛在中国的未来发展趋势
沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络；不仅可以降低成本，而且随着技术水平的不断更新，使沃尔玛在同行竞争中处于领先地位。但作为跨国公司的沃尔玛，在不断进行全球化扩张的过程中，在不同地区，由于经济发展水平的不平衡和民族文化的差异，先进系统的开发与应用往往不能在短时间里建立起来；而且产品也不一定符合当地消费者的多样化的需求，因此“沃尔玛模式”不是万能，沃尔玛的成功经验可以借鉴，但不能生搬硬套，需要结合不同地区的市场经济机制的完善程度，灵活运用，充分发挥当地市场经济资源优势，取长补短，这样才能使沃尔玛进入当地零售业市场较好地健康发展。
沃尔玛在美国之所以成功，很大程度上是因为它至少比竞争对手提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
因此，沃尔玛在进入我国的零售业市场会受到技术水平的限制，虽然目前我国已经正在加紧信息化建设，其中有部分也在实施和应用供应链管理系统，但还不成熟，收效甚少。这需要一个过程来适应和逐渐完善。因为任何信息系统都是人的智慧的结晶，当企业进入一个新的市场，由于市场环境条件的变化，企业的业务流程也应该发生相应的变化，而其信息系统也应作出相应的调整，如果将一
个在美国形成的信息系统一成不变的套用在中国进行直接进行本土化经营，恐怕难以支撑。沃尔玛的信息系统与以总部为中心的管理模式，只有当店铺数量达到相当的规模的时候才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点。可现时沃尔玛在中国的连锁店数量规模不大，不能使这种模式充分发挥优势作用。
在选址方面，仍然要瞄准我国的经济相对发达的城市，因为我国乡镇消费水平还是相对低，消费观念相对保守，而在经济较发达城市，人口密度高，高收入人群集中，对商品需求量大，消费观念前卫，市场经济体制较成熟，能够使沃尔玛的优势与当地市场优势相结合，实现市场供求趋于平衡，这样才可以保持沃尔玛的竞争优势地位。
在商品供应方面，应适应我国正在发生变化的消费结构。一是发展性和享受性消费比重提高。交通通信、文教娱乐、医疗保健等发展性和享受性消费的支出大幅度增加，所占比重稳步提高。二是服务性支出比重提高。随着居民生活水平的提高，城市居民家庭服务社会化趋势愈来愈明显，服务性消费的需求不断上升，居民消费支出逐步向服务性消费支出分流。
沃尔玛可以从我国消费亮点中寻找商机，提供多样化的消费服务，满足人们的发展性与享受性消费。
在商品环保方面，应该像在美国一样建立“生态商店”，商店不仅尽可能采取可再生利用材料，采用节能、环保型设备，以降低经营成本，而且还应该与厂商共同开发绿色商品，增加商品的循环利用，减少商品消费后的带来的环境污染，尤其是包装材料留下的白色污染。以沃尔玛在全球零售业的榜样力量，增强我国零售业的环保意识，履行企业的社会责任。
在企业文化方面，代表了世界先进水平的管理思想和理念也很难模仿，21世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理“交叉文化”问题。对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而碰壁的事件并不少见。
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、进行宣传教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，制度可
以重新建立，企业文化是不可能被简单地复制。
如果说技术水平是沃尔玛的硬伤，那么沃尔玛文化与中国本土文化的摩擦则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?事实证明：沃尔玛把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地需求与产品本土特色化才能奏效。
所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土企业管理所面对的人性特征。因此沃尔玛在解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司沃尔玛的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员，业务等主要由所在国当地人员担任。跨国公司沃尔玛在我国实施本土化必须根据我国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断改进沃尔玛的信息系统和物流配送系统充分发挥的作用，促进整个公司的和谐与同一发展，核心战略就是实现沃尔文化与本土社会文化的相融合，将生产、营销、管理、人事等经营诸方面逐渐融入当地社会。这其中要做好三方面工作：
一，在市场经济条件下企业必须能为客户创造价值，而创造价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，企业的市场化意识的增强将集中体现为企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。
二，理念、文化层面的中西融合古今融合。一方面要深入地汲取西方文化中的商业诚信意识、契约意识、规则意识，同时要汲取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。
三，由于我国独特的企业发展之路造成了企业管理理论落后于实践，为此，在引进“沃尔玛模式”的先进管理理念、工具、方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到“沃尔玛模式”管理理论与本土企业实践的真正结合，既有利于优化与提高本土企业内部的运行架构及效率，又有利于在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，沃尔玛公司在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
参考文献：www.google.com
www.baidu .com www.mbalib.com www.Linkshop.com.cn 中国经济网www.cei.gov.cn 维普资讯 http://www.cqvip.com
沃尔玛在中国http://www.wal-martchina.com
宁德煌·《市场调查与预测》·2000