也已然把SOA看成是解决现有信息系统庞大、复杂、迟钝问题的重要选择。就这样，在软件厂商的鼓动下，以及在众多企业的期盼中，SOA浪潮席卷全球。 对商业运作日趋市场化、国际化，同时也更加复杂化的中国企业来说，SOA同样意味着一次提升企业运营效率的机会——依靠灵活的IT系统支持，变身成为真正的“敏捷”企业。但理智告诉我们，天下不会有如此简单的逻辑。回顾21世纪初国内的ERP热潮，过低的成功率(尤其是本土企业实施ERP的成功率极低，现状是国内绝大多数企业的信息化应用还停留在财务信息化阶段)已经证明：“信息技术≠商业成功”。
原因何在?人们对ERP在国内的这种尴尬局面总结出了很多原因，如软件本身不成熟、软件适用性差、企业没把ERP项目当作“一把手工程”来抓、甚至是商业腐败等等。这些原因都没错，但也过于泛化。我们说，商业问题最终还是要回到商业的逻辑来思考。如果仅仅把企业信息化项目当成一个技术项目来开展，很难保证其结果不偏离企业原本的商业需求。反观那些少数成功实施ERP项目的企业，他们都遵循了这样的简单逻辑：首先理解业务流程，然后进行流程体系的搭建，最后才是实现操作自动化。因此，企业开展信息化项目一定要立足于自己的商业模式、运营特征和管理需求。而要理清这些问题并构建出符合商业规律的体系，流程化管理是最有效的方法。
而SOA作为一种新的信息技术手段，同样的，“SOA技术≠商业成功”，它对企业商业的价值也必须建立在符合商业规律的科学、有效的管理基础之上。因此，在SOA浪潮下，我们有必要再次认识企业流程化管理对企业信息化的重要意义。
先来看看业界对SOA的一般认识：SOA是面向服务的体系结构(Service Oriented ArchITecture)的简称，是一种根据业务流程(Business Process)来组织功能、并将功能封装成为可互操作的服务的软件架构。 一般认为，SOA满足企业下述关键而迫切的需求： 1. 保护企业对信息技术的投资;
2. 协同企业内部及外部的资源组成虚拟企业; 3. 提高企业组织和业务的敏捷性。
从以上认识可以看出，SOA给企业带来商业价值的关键是其支持“业务流程”，即完全根据企业业务流程的需要来灵活构建IT系统，其敏捷性不仅帮助企业从流程和组织层面快速应对多变的市场挑战，同时也为企业带来了节约IT系统长期投入的好处。
SOA的以上价值事实上暗含了这样的前提：企业在使用信息系统实现业务自动化之前，其业务流程是科学、合理的。换句话说，其业务流程即使不是“最佳实践”，也至少应该是“优秀实践”。但遗憾的是，这样的重要前提在国内大部分企业并不成立。
我们知道，包括ERP在内的各种企业信息系统都是从西方发达国家传入我国的，因此它们普遍基于科学、规范的运作体系进行设计。而目前，我国许多企业的管理方法和管理手段仍然粗放，与西方先进企业的差异很大。所以，在国内大部分企业不存在“优秀实践”管理基础的前提下，导入信息系统前必须先规范企业的业务流程管理，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。
SAP与IDS Scheer的合作也从一定意义上说明了企业流程化管理对企业信息化的重要意义——2003年，SAP宣布将IDS Scheer的ARIS平台集成到SAP的NetWeaver中，以求通过强强联手来共同实现全面的企业流程管理方案。双方对此的解释是：“我们明确地将 BPM(业务流程管理)视为软件解决方案一个不可分割的部份”。
而一般来说，企业流程化管理包括以下三个层面：业务流程建立和规范、业务流程优化、业务流程重组。
阻挡用户流程化管理的实施根源所在
原文来自：非绿有语资源交换网
原文网址：http://www.flyysoft.com/plus/view-68792-1.html ITSM在中国的实施已经有了相当长的时间，通过流程化的管理来达到高效的IT管理目的，但凡要想快速提高业务运转效率而实施流程化管理的最终都没有达到很好的效果，因为流程的实施需要一定的时间和过程，同时流程化的管理模式也会随着IT部门与业务系统的相应变更需要不断
ITSM在中国的实施已经有了相当长的时间，通过流程化的管理来达到高效的IT管理目的，但凡要想快速提高业务运转效率而实施流程化管理的最终都没有达到很好的效果，因为流程的实施需要一定的时间和过程，同时流程化的管理模式也会随着IT部门与业务系统的相应变更需要不断调整优化，因此用户实施流程化管理需要循序渐进，逐步深入。
流程化管理难实现的症结
一则典型的案例就是某制造业企业为了提高对业务系统的运维支持，实施了ITSM系统，虽然这套系统有着完善的流程化工具，但在实际运用过程中却遇到了很大的麻烦，因为企业的IT部门规模并不大，需要设立各个功能模块的负责人，这对有着繁重工作的IT部门来说本身就是一件很复杂的事情，而且很多时候发现运维故障后，不能及时定位，快速恢复业务系统运行，经常遭到业务部门的投诉。这样的ITSM自然不能被企业重视，也最终会被弃用。
观其原因，ITSM之所以在中国的实施并不是很完美，就跟其落地有着很大的因素，ITSM是由国外所引进的，其实现的基础就是有着强大的技术团队去帮助企业打造IT流程化管理，而这些在中国除了电信运营商和金融行业的大型银行，其他企业和机构是很难达到这样一个技术高度。自然其在实施过程中，需要针对中国的具体情况进行一定的改进。因此，在具体过程中所遇到的实施难点可以概括为以下几方面：
一是企业照搬国外的运维管理模式，对于ITSM的理解仅仅停留在五大流程上，殊不知企业不单纯是设定了事件、问题、变更、发布、配置管理五大经理，就能把这个管理过程很好地流转起来，还需要按照企业的实际情况来定位各大经理的职责，同时企业用户的IT运维人员在管理上可能会有重叠或者一人身兼数职，因为现阶段的用户IT部门管理规模决定了不可能同国外的企业用户IT管理人员素质相匹敌。我们所能做到的就是按照企业的具体需求，是解决故障最紧急，则设定事件经理，把事件管理真正做起来，融入到企业的日常运维管理工作中去，而可能问题、变更、发布、配置等管理功能的需求都不是很迫切，因此将事件做好的，就能解决现阶段的运维难题，这自然能够成为ITSM能为企业所带来的最直观收益，将有助于企业进一步实施其他流程化的管理。
二是流程化管理需要大量的人力物力，而这些资源消耗的背后是否能够真正带来效率的提升，即是通过事件管理发现问题以后，能够降低对核心管理人员的技术依赖，但能否圆满解决问题才是关键所在，如上文所提的案例，这样的管理是不能保障业务运行自然更不可能高效。这也就是目前中国IT运维市场的一个最严峻现象，如果一个产品只有很好的流程框架，而并不能在这个框架之内及时发现问题、解决问题，以及进行相应的总结，那这样流程无疑会做成IT部门的OA系统，而带来的负面影响则是严重的。所以对于基础设施的监控一定要扎实到位，即有了对于底层设施的数据采集，通过智能关联归并分析，从而能够在引发告警的情况下迅速定位问题根源，而不是产生了十几条告警，产生十几个事件，需要走十几个工单去完成的事件，这样反而会显著降低管理效率。
北塔软件流程化管理的思路
基于以上两点，目前中国很多用户在实施ITSM的时候会遇到种种挫折，但这并不代表ITSM在中国就没有市场，相反通过在电信、金融等行业的成功应用标志着ITSM将会是中国IT运维市场未来发展的一大趋势，而北塔软件也顺应了这个趋势为企业提供了相应的流程化管理模块的咨询、实施工作，并且借助其强大的底层监控平台，真正使问题能够落地，得到解决，而并非是买一套华丽的产品却并不实用的空架子。
北塔软件针对用户在流程化管理方面的需求，推出了一系列解决方案，为用户提供咨询和实施的相关服务，这在很多客户中已经取得了良好的效果，比如用户最为关心的事件管理。北塔软件帮助用户的IT部门建立流程制度，明确人员分工，在此基础上部署相应的IT运维软件，从而将整个IT系统从底层基础监控，到上层的流程化管理都结合成一个统一化管理平台，实现了迅速定位故障隐患，
及时排除故障，恢复业务运行，提高了IT运维效率。这才是用户所能实施的流程化管理，提高IT部门价值的管理模式。
原文来自：非绿有语资源交换网
原文网址：http://www.flyysoft.com/plus/view-68792-1.html
科学流程化服务体系成就卓越凯美瑞品质
2011年05月09日 新闻类别： 企业新闻 大 中 小 打印
如果说好的产品是一个企业的“灵魂”，那好的服务就是支撑这个灵魂长久延续的动力源泉。有人说过，消费者在选择某品牌的产品时，实际上选择的是它的服务。在产品越来越同质化的竞争环境下，服务精细化、服务品牌化越来越受到企业的重视，广汽丰田就是其中一员。品质打动消费者仅是第一步服务领先树优良口碑
先来看看广汽丰田在服务品牌建设方面取得的成就。截至2010年底，广汽丰田已在全国范围内建成270家销售店。广汽丰田执行副总经理冯兴亚在接受采访时表示，2011年，广汽丰田渠道经销商将有望突破350家。
2011年是广汽丰田品牌建设规划的第五年，也是“品牌确立年”的关键第二年。自2009年广汽丰田发布服务品牌“心悦服务”以来，在工厂、产品、服务等各方面均逐步形成广汽丰田的品牌体系，使得广汽丰田品牌与消费者关系更加深化。
冯兴亚表示，2011年作为五年品牌建设规划的关键一年，广汽丰田将不断追求提高客户满意度，特别是瞄准顾客的感受，不断调整、完善所有销售流程和服务政策，使顾客感受到广汽丰田的品质，以及广汽丰田对顾客的承诺和改善。
在渠道建设方面，广汽丰田坚持“少量的经销商，更大的销量，更高的利润，更快的资金周转和渠道发展”的金字招牌，在巩固东南沿海等一线城市优势地位的同时，实现了销售渠道和销售重心的“双转移”，把销售渠道拓展的重点延伸到中西部城市以及二、三线城市。科学规划流程管理提升尊贵贴心体验水平
而从2009年开始，广汽丰田在全体销售店中推行基本流程贯彻，强化“尊贵·贴心”的渠道理念，成效特别显著，深受消费者好评，这也为新渠道的拓展打下了坚实的基础。广汽丰田在成立之初，就根据消费者的需求确立了“Personal＆Premium（贴心的、尊贵的）”的渠道理念，开创性地在全面导入了全球领先的e－CRB（智能化渐进改善的顾客关系构筑）系统，不断优化服务流程，改善服务细节，并围绕顾客需求不断开展服务创新。
e-CRB系统能将顾客、销售店、工厂紧密地联系起来，形成一个信息高度共享的闭环，真正把工厂、渠道、产品三位一体的品质体系发挥到极致。首先，顾客可以通过e-CRB系统联系销售店，方便快捷地完成预约服务；其次，销售店通过系统提醒，无遗漏高效率地完成邀请客人入库保养维修等服务；再次，销售店的信息与工厂共享，形成紧密无间的厂商合作关系，提供高效的生产与服务，真正让顾客体验到完全放心、彻底无忧的用车体验。产品服务双管齐下市场自适应体系成就客户价值
在采访过程中记者也遇到了一些车主，他们对选择丰田这个品牌都有不同的原因，但对丰田品质的信赖是他们的共同点。某位凯美瑞车主表示，作为丰田最具有代表性的车型，凯美瑞表现出的均衡哲学是打动他的主要原因。这种均衡的思想被贯穿到凯美瑞的每一个细节，因为只有均衡才能适应不同层次、不同口味的人群需求。比如个性化的配置，人性化的设计与安全可靠的保障，它带给车主的不仅是愉悦的驾乘体验，同时也是兑现承诺的责任体现。
而对于购买中高级车的消费群体来说，汽车是他们游刃于生活和工作之间的重要工具。除了对产品的品牌、外形、空间、配置等有着全面要求，对购车售后服务更是有着独特的要求。因为他们不想花过多的精力在汽车的维护和保养上，而在选购时，售后服务则成为高附加值的核心因素。
广汽丰田自成立以来，一直奉行质量重于数量的准则，始终致力于企业体系力的打造，为持续的高速增长奠定基础。冯兴亚认为，作为一家汽车企业，不能只是盯着一时的销量和市场份额，关键是要打造一个能应对任何市场环境的企业体系，从而不断地满足消费者对产品和服务的需求。