流程管理线，每个部门都是流程化管理上的一个环节，每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。这种流程化管理就好像在部门间虚拟出了一条横穿各部门的生产线，管理的对象和要完成的工作就是这条线最终的产品，用信息系统固化的生产线强制性要求各部门必须通力协作才能出好产品，必须按流程及时办理才能保证产品质量。
3、在绩效考核方面，能够尝试从流程化管理角度解决综合性工作绩效考核难的问题在烟草商业企业中，处于综合性管理岗位的工作虽然很重要，但由于无法进行准确量化，造成关键绩效考核指标（KPI）设计困难，全员绩效考核工作不能得到有效推行。实行流程化管理后，我们可以尝试从流程化的思维角度，从流程运转最优化的视角来解决这一难题。
比如山西烟草专卖内部管理监督软件中，就对专卖人员的流程化工作情况进行了考核。在烟草商业企业中，当比较科学的流程体系建立起来后，由于每个岗位都是流程化管理的一个环节，因此我们可以根据被考核对象在流程上所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，从整体流程是否有效顺畅，是否产出高质量产品等来确定关键绩效考核指标（KPI）并衡量其工作，同时，在考核结果上，也使得对职工的考核不光关注岗位职责完成情况，还能对企业战略目标和中心任务完成情况进行考核，也有利于激励每个职位的员工相互配合，培养团队协作精神。
三、烟草商业企业实施流程化管理的步骤探讨
随着行业改革的不断深化以及信息化应用在行业的全面展开，为在烟草商业企业实行流程化管理提供了诸多有利因素。一是国家局年初提出了建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的总体目标，全行业规范发展的大背景为烟草商业企业实行以规范化和标准化为特点的流程化管理提供了政策环境；二是全行业开展的“两项检查”、“三项检查”等内部专项整顿工作促使商业企业完善了各项管理制度和管理流程，为实现流程化管理打下了良好的基础；三是ISO9000族质量管理体系贯标工作与流程化管理在概念上属于同一范畴，可以在实际工作中一并考虑，起到相得益彰效果；四是行业进行的劳动用工分配制度改革，使各岗位职责进一步明确，分工更细化，工作流程更清晰，为实现流程化管理奠定了基础。
流程化管理的核心是让员工按照既定的流程来操作，是电脑指挥人脑，流程环节上的人就好像机器，按流程走就行了，而这种管理模式成败的关键是流程设计的是否科学有效，是人脑指挥电脑，用电脑来控制流程。目前，在烟草商业企业要实现流程化管理，需要建立基于业务和管理的两大类流程体系，可按如下步骤进行：
第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据烟草商业企业现行的业务和管理流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题:寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织
结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;根据宏观政策、业务模式、技术变化的特点及烟草商业企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程的切入点;根据市场的发展趋势以及零售户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。
第二步、设计新流程并进行评估。在对原有流程深入分析基础上，综合考虑烟草商业企业发展趋势和管理与业务现状，设计出基于业务和管理的两大类新流程，在设计时同时要考虑对流程进行简化和优化。
第三步、制定与新流程改进方案相配套的组织结构、岗位职责和业务规范等方面的改进规划，形成系统的流程重组方案。新流程设计完成后，要根据新的流程体系对原有组织结构、人员配置、岗位职责、业务与管理规范等进行适应性梳理完善，以与新流程配套。新流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。
第四步、利用信息系统对新流程体系进行固化。把新流程体系固化到信息系统中，同时把相关规章制度完善进来，引入工作流和个人工作平台的概念，采用“推”技术，合理划分人员和岗位的软件功能权限和数据权限，达到流程化运作和管理的目的。
第五步、组织实施与动态改善。实施流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程再造的顺利进行。同时，要引入PDCA管理思想，在实际工作中持续不断对流程进行改进和完善，使流程不断趋于科学化、合理化，也能够紧跟管理与业务发展实际，避免因为流程本身的不合理造成管理与业务效率的低下。
四、几点思考
1、从职能化管理向流程化管理转变的过程是一个复杂的系统工程，牵涉到烟草商业企业的方方面面，流程再造决非只停留在业务层面上，还包括员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。业务和管理流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、
协同工作等综合素质全面提高;需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统;需要改变旧的企业文化来适应新的流程，不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍，在企业文化方面，首先要倡导一种开放、合作、共赢的文化，要逐步消除本位主义，其次要营造一种学习的文化，创新的文化。
2、流程化管理的实施关键在于领导层，成功的保障在于全员参与。领导的责任在于克服各方面的阻力，改变旧的传统。只有领导层为流程化管理造一个很好的“势”，流程化管理才能完整地构建起来。流程化管理必须全员参与，每个
岗位员工都是流程设计人，都是流程优化人。员工的参与主要表现在为自己设计流程，主动找出流程不增值的部分；主动关心流程的走向，对上下左右流程的执行偏差主动提出质询；不断找出流程的最佳节点，提出优化办法。
3、实施流程化管理必须以集成的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实现新流程的程序化、模块化控制，用计算机网络对所有输入和输出的流程进行管理，把串行并行的工作过程组合起来，使烟草商业企业内部各部门间做到柔性化、无边界，为各业务和管理线提供高质量的信息产品，提高决策科学性。
4、流程化管理是一个渐进的过程，必须要整体谋划，分步实施，当前在烟草商业企业，可以在某些领域进行流程化管理的试点，成熟后再逐步推开，比如可以在加强内部管理监督工作中进行流程化管理的探索，用流程作为规章制度的载体，用信息系统固化流程，所有业务和管理行为都必须在信息系统中完成，以实现彻底规范，实现内部管理监督规范化、制度化、信息化的目的。
ERP实施：标准化数据化流程化
2011-05-20 11:58:21 来源：网易科技 作者：老边
其实ERP导入企业时，所有参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统顺利实施的一些基本条件：标准化、数据化、流程化。
ERP是近年来比较热门的管理工具，以往它还只是大企业才能享用的东西，如今也逐渐向中小私企渗透，做ERP的中小企业越来越多。
ERP本身也是一套成熟的管理思想和管理工具，对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。
然而，笔者到过的许多上了ERP软件系统的中小企业，其结果都无法令人乐观。这其中的核心问题究竟是什么呢？
其实ERP导入企业时，所有参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统顺利实施的一些基本条件：标准化、数据化、流程化，其实代表着企业一套全新的运作模式。
企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，其整个的管理模式就发生了根本的改变，这是与ERP系统本身不相关的改变，是人的改变，是上ERP系统的前提。当然ERP系统也能促进这种改变。
而在实现标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约等自由自在的管理习惯发生冲突，会有一场较量和博弈在ERP系统还未上线就将发生。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作
方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，他们就会抵抗，这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。 也就是说，企业上ERP系统，其本质是一场管理变革，或者说必须完成管理变革，必须改造这些人，改造企业的习惯和模式，ERP系统才能顺利实施，其实实施ERP系统时技术工作并不是很难的，难就难在如何在改变和反改变的博弈中引导企业前行。论难度，可能后者的难度会占到整个事情的90%以上。 ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事，软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。但对于在ERP实施过程中，如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向去走，如何改变人们习惯了的管理模式，在这种改变中如何克服各种阻力等等，却往往并没有针对性的系统措施，也就是没有把ERP的实施当作一场改造人的运动。 案例：ZH通讯设备有限公司
笔者在ZH公司调研时发现，该公司花了几十万元购买的ERP，只有进销存这个模块能够运作，但也异常频发，其它模块根本运作不起来。负责引进ERP的副总告诉笔者，老板就此和软件公司的人大吵了一场，相互指责，差点要打官司。
点评：软件公司在为企业设计和实施ERP系统时，没有一种如何改变企业人的思路和方案，这是诸多ERP项目没有成功的主要原因。