战略驱动力有三种：资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。 每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。
如何重组资源能力：首先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来创造高企业价值。 首先，可以引入新的利益相关者。例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。也可以寻找中介，如某连锁酒店集团就明确在官网上表示：“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店集团在全国各地区的发展。”
其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商（7-eleven的业务转换计划正是如此）。 最后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
如图1所示，最终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（即价值空间）。
最终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了盈利模式??最终，形成一个完整的商业模式设计图。
非理性引发大风险商业模式八大病症
对于商业模式的过度迷恋，使得中国企业的商业模式，正呈现出种种危险的病态。模式被提到了无比重要的地位，却以种种非理性的方式在发挥作用，企业或产品对于模式的过度依赖，本身便成为一种巨大的风险。
病症一：抄袭大于创造
优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。
国外有了Google，中国就有了百度；国外有了Facebook，中国就有了开心网；国外有了eBay，中国就有了淘宝；国外有了Twitter，中国就有了微博??
而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对《商界》记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。
病症二：拿什么保护你的商业模式
优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。
2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。
苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。而中国的商业模式设计者对此显然缺少足够的重视，这种忽视资源屏障的后果，是被自己一手创建的商业模式的模仿者超越。
病症三：看起来很美做起来很难
优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。
曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。
然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入??最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。
商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。并不是每个企业都是腾讯，也不是所有的模式，想得到便能做得到。
病症四：丢失的调整力
商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，