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二、与顾客交朋友：顾客是企业的根本，了解顾客在哪里？他们需要什么？什么时候需要？你在他们心目中的位置？你就知道怎么去推广、改进你的产品、你的事业了，如果你这么做了，那成功必然是属于你的。
三、善于用人：能够把有能力的人，纳入你的****内，并为他创造一个良好的个人发展空间，就象一个舞蹈演员，需要有一个足够大的舞台；要让你旗下的人才发挥他潜在的技能，尊重他并放手去让他发挥，你就成功了一大半了。
四、跟专家顾问学习：技术有专精，所以要虚心请教专家顾问，不要事必躬亲眉毛胡子一把抓，认为自己好象能行或者应该也掌握以下也好，这样只会让你越学越苯，因为你是个管理者，不该懂的就不必费心思去学去做，你可以省下摸索的时间，去做你自己该做的事并且把它做的更好；不必事事都凭经验和主观臆断，别人的经验，往往就是你成功的指针。
五、与投资人好好合作：出钱出力相互合作才能促进成功，你有能力，那么就好好与出钱的人合作吧，假如你有金钱，那么就好好与有能力的人一起奋斗吧，毕竟金钱与能力，就像火车的双轨，既能快速又能达到稳定的保证。
六、有策略有效率：任何一件事，都必须讲究策略，同时也要讲究效率。换句话说，就是做正确的事，有策略又有效率，你就是成功的人；没有策略而有效率，充其量只不过是一位幸运的人，福气不会天天光临你的门庭，偶而来一次而己，关键还是得把握，注意策略与效率的完美组合，那么你才能看到成功的微笑。
小企业固然是小企业，大企业通常也具备小企业的很多本质特征。
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当大企业刚刚进入一个新的市场时，它在这个市场实质上就是小企业，例如华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、进入北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，就是典型的小企业；当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业，例如奇瑞汽车。如果我们留意一下，就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。
正是由于小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要。
成长的三个阶段与成功基因
一方面，从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。
万事开头难，几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，即使他们预先做了很多市场调研、商业规划，他们仍然会发现有很多没有预料到的新的、重要的事情发生，绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向，才终于发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心，和一个具有优良执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企业则在试错阶段扎实基础，低开高走，步步提高，例如联想公司。
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小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部的机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段所积累的团队力量、依靠随机应变的创新能力和“咬定青松不放松”的专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。
同样严峻的考验来自于小企业取得初次突围的成功之后是否能够及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功的偶然性。否则，必然会由于继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会再猝死。
这就是小企业的成功路线图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得更加优秀，那些能够经历多次成功路线图的企业就会非常接近卓越。
另一方面，从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，笔者总结出10个最关键的成功要素：资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差别化经营、专注、家族式核心、合适的管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因”(参见作者在今年刚出版的《小企业大成功——从试错到卓越的成功路线图》一书)。最值得深思的是，这10个成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不变。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既不必要，还会无谓地增加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新的空间，反而发挥有害的作用；而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化的建设、以及弱化家族色
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彩对继续成功就变得更加重要。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。
成长的误区与偏见
很多人对企业的企业渠道管理抱有很多偏见，例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。
这些看法当然不能说是错的，但为什么称之为“偏见”呢？就是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大。
大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。
小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高，而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的
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状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理，就成了削足适履。管理的本质是：没有最好的管理，只有最适用的管理。
资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是，很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用，轻视企业能力的培养，他们因为自己的资源多了，就开始制定过分雄心勃勃的战略，他们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。
几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩，而不是相反。
所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的企业渠道管理仍然主要依靠创业者和最初的管理团队，他们作为企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内不会改变，所谓“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，既不必要，也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面，职业经理人阶层在我国还远远没有成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”，不合时宜。
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企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键；相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化的优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径。
我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。 以上的内容便是企业渠道管理案例资料的相关介绍。