中国股市的低迷，正是由相当一批只求索取不考虑回报的企业投机者滥用社会公众资源所造成的恶果。有限的资源更能使企业珍惜来之不易的成果，华为对身躯资源利用十分高效，资源的分配体现着华为自身的优势，华为每年都拿出销售额的10%用于研究开发，相比国内许多企业的0.7%，其投入可以称得上“奢侈”了。但对研发的高投入是以高产出作为回报的，华为的成本优势来自于资源的有效分配和技术的优势支撑，有人说，中国的企业并不缺少资金进行研发投入，而是盲目地追求市场份额的占有把有限的资源过多地流入非生产和开发的流通领域，从而丧失了资源的利用优势和企业的发展后劲。
第三，敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。华为今日的成就是来之不易的，激烈的市场环境和对技术的不懈追求，使华为更加专注于寻找强势企业在市场和技术上遗留下来的空档。今年2月份，思科状告华为侵犯其知识产权，华为即迅速把有争异的产品从美国市场撤回，并随即用思科抓不住把柄的替代品弥补其市场空白，没有给思科留下可乘之机，这种快速反映靠的是华为对市场的独特把握和对技术的长期积累。华为的技术从本质上说有很多并非是独占性的，但却是具有差异性的，这种技术差异为华为避免知识产权纠纷提供了依据。
最先进的技术不一定是最实用的，正如任正非所说：技术人员不要对技术宗教般的崇拜，要做工程商人，卖出去的技术才是有价值的。在华为内部，各岗位是流动性的，技术研发人员与市场销售人员是不断地转的，通过对技术的独特理想从事市场营销，其本身就是一种优势，它有机地把咨询、服务和营销结合在一起，直接积累了市场信息的研发人员更能贴切地了解技术的开发方向，更有利于把技术迅速转变成生产力。
第四，对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的独特理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多地体现在能力上。从华为出来的人才被国内外的许多企业竞相聘用，足见华为的影响力。华为的一个管理者说，在华为工作是一种对人潜能的极大挑战，物质和精神的财富在这里基本都能满足。大多数中国企业把国内劳动力的要素禀赋只体现在产品成本上，通过产品的低价来展现企业的竞争优势，劳动力价格优势变成中国企业抢占市场份额的唯一有效武器，对劳动力资源的发掘只停在表外层面，华为的劳动力价格优势则更多地体现在无形的技术优势和创新优势上，高薪确实是华为能够吸引高素质人才的有力武
器，但最具吸引力的还是华为对人才的尊重培养和为人才创造的优越环境。
第五，成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了发展的动力。TCL集团总裁李东生曾赞，中国企业国际化战略和经营最成功的要数华为。分析华为的国际化战略，主要有两方面的优势：一是华为雄厚的技术支撑和良好的企业形象和口碑。优质、廉价和高技术含量使华为的产品不需要过多的宣传广告就能赢得市场青睐，华为年初对与思科有争议的产品的良好而有风度的行为，不仅提高了华为的企业形象，同时也向市场宣告了华为的实力。二是华为善于借力打力。在与思科发生纠纷时，华为与3COM公司的合作反映出华为对危机处理的有效把握，合作不仅加强了华为在处理思科事件中的话语权，而且为拓宽华为的国际市场份额赢得更强大的平台，这也是东方智慧在国际公经营方面的有效体现。
第六，独特的品牌经营和专一的产业发展使华为的竞争优势更为集中。当中兴通过小灵通而获利颇丰时，华为并没有改变自己的研发主导方向，在全球高端路由器的销售额突破500台，成为世界主要的数据产品提供商，这种专注打造出了华为的独特品牌优势，防止了品牌要领和内涵的流失和扩散，随着产品的开发不断成熟，消费者对品牌的认识不再只停留在产品物理性能上方便和先进等方面，而是更加关注品牌体现的精神内涵和精神满足，华为的品牌承载着的是华为的企业文化和东方文化中坚韧、执着而敏感和兼容的风格，国内企业产品的民族烙印也许更能体现其品牌优势，华为的专注一直维系着其产品中高技术和东方的风格。
如果说华为有什么与众不同，那就是华为人坚持这么做了。在华为的管理中，突出的是重视普遍客户关系和低成本研发。
（一）普遍客户关系
2000年,中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。
华为的另一个举措，在当时大家都觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商
的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利。当时，华为这种遍布地市的网络收到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。
这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。
华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
有些人不屑：这不就是人海战术吗?其实，要做到这一点并不不容易。为了解决人员问题，华为在招聘时多选取胸有大志的应届毕业生，他们其中大部份来自农村、小城镇，希望通过奋斗来改变自己的人生。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地，同时，也给了这些年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目。
（二）低成本研发
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。
华为近4万名研发人员中，80%以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节在电脑上敲进
去的。这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。
华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力。这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系，一手抓以客户需求为导向的低成本研发。最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。
五：新的企业使命和战略目标
1. 华为的使命
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输
、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700
多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。 华为的战略
为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力 1 真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条
供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
2 真正认识到客户需求是华为发展的原动力。
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的(人要睡觉，人口不能无限地增长……)，而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉。技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，促进了人们思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求，我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我公司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫。又由于财务状况不好又开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机的，只不过这是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。
同时，我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，犯了主观主义的严重错误，曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用，在中国重