不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？
在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领
悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责??实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”
首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,
然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个
人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞
大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始
规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此
次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。
以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
华为实施IPD的效果任何呢?
一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完
全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”
5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），
以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。
有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优
势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带
领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎
的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打？如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢？相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。
让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.
华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，
市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.
这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,
或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?
因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益
冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。
IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原
来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。
那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习
和运用呢？绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。
从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精
细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。他在《不
做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”
任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那
么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.
任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大
产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.
华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，
为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。这里试举一例来说明。
据说任正非喜欢骂人。原因，把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所
以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要
求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。