华为公司成功关键因素分析论文范文 【论文字数: 0 论文编号:未知】 华为公司成功关键因素分析论文范文
【摘要】：
在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，很多企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。如何使企业基业长青，借鉴深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）20多年来成功的多方面影响因素，尤其是领导者和企业文化被视为华为制胜法宝的关键因素之一，基于此，本文以个人实际工作经历和信息综述，结合华为在过去的实践历程、变革流程、管理体系的实例分析，探讨对企业成功关键因素分析影响，希望能给成长中的中国企业一些更深远的启发。
【关键词】：华为、成功、领导者、企业文化
【正文】： 一、 公司介绍： （一）关于华为
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮
助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营
业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。 （二）华为近5年财务概要 （注1：数据来源华为2009年年报）
（三）华为公司治理
华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。截止2009年12月31日, 华为控股的股东
及出资比例如下：
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定
基础。
（四）华为公司战略
基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内，端到端的综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商进行改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总的拥有成本(Cost)，实现商业成
功。
（五）华为发展历程
从1988年到2009年，华为短短二十几年的发展，其在技术力量、管理水平、营业额诸方面都是呈几何式地增长与提升，这不得不引起人们注意，不得不令人关注剖析这家企业的成长轨迹。
二、华为公司成功的关键因素
（一）领导者
任正非，男，1944年出生于贵州省，祖籍浙江省，肄业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发，1978年从部队转业，1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。1988
年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司，现任公司首席执行官（CEO）。 理解华为领导者，才能真正理解华为走向世界级企业的历程。创业二十多年来，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和断筋折骨为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平
凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖——任正非。
创办华为时，任正非已经43岁，毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，铸就大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为二十多年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。现年66岁的任正非显示出惊人的企业家才能，华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟
力、人际关系、眼光和某些个性特质。
在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”上，这位低调的华为总裁榜上有名。但一如既往地又要使主办单位小小的尴尬一下，他不会出席颁奖大会。任正非对他的员工讲：“我在技术上、管理上、财务上基本是个半明白人，处在边学习、边实践的状态。因此，他必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。我是一个普通的人，即使有一点影响力，也仅仅在华为内部。”，“对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像您们一样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。”（注2：引自任正非被《时代周刊》评为“2005年度全球
最具影响力的100人”时的内部讲话）
企业领导者在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大公司的手中抢单，结网式地搜寻人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧
患意识和团队精神的“华为狼”。
（二）企业文化
华为的成功离不开华为优秀的企业文化，正如任正非所言：“物质资源是有限的，早晚有一天会枯竭，唯有文化是生生不息的。”艰苦奋斗、自我批判、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的四大灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化
培训是其文化得以延续和继承的根本保证。
1．矢志不渝的艰苦奋斗
华为人的艰苦是出了名的，上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创业初期的“床垫文化”一直坚持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华为内部流传甚广的“华为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹亦是其艰苦奋斗文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工作后生活”正是华为艰苦奋斗文化的真实写照。任正非不止一次地讲过，正是艰苦奋斗的文化传统成就了今天的华为，即使今天的华为已经跻身于行业前三，艰苦奋斗精神仍然是其极力倡导和鼓励的。 对于华为的艰苦奋斗，外界一直给予很高的评价。然而，2006年胡耀宇的事件发生引发了对华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当其冲的是华为的“床垫文化”。尽管各种声音都有，总的来看，外界的声音以批评居多。对于外界的批评、指责，华为保持了一贯的低调，“任凭风吹浪打，我自闲庭信步”。沉默并不代表无为，当外界的批评指责已经引起华为内部的众说纷纭时，任正非在2006年8月的《华为人》上发表了《天道酬勤》一文正式回应了内外部对其一贯倡导和坚持的“艰苦奋斗”、“床垫文化”的质疑。在此文中，任正非沿用了其一贯的文风，写到“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋
斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”
2．自我批判的管理优化
华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的
不足。
华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我
批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，
个人成长的加速。 3．低调务实的企业风格
华为的低调与其行业地位是那么的不相称，但华为依然故我，始终保持低调，任正非对此有过专门阐述“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事”。对外界的声音，华为保持了一贯的低调；对内，华为更是强调务实，在这一点上，其对创新的诠释最具代表性。华为是一家高技术企业，创新是它生存和发展的基础，但华为的创新观却很有特
色——华为特色的创新。
（1）全人类意义上的创新和公司意义上的创新
华为是一家企业，它的创新是服务于公司的，只有对公司有意义的创新才能为公司创造价值，才是公司提倡和奖励的，在未来很长一段是时间内，华为都会将重点放在技术的实用性研发阶段。 梵高的画在他活着的时候，没有人认可他，在他死后很多年，他的画可以卖到2000万美金，这个是全人类意义上的创新。华为追求的不是这个，华为是企业，它要生存、要发展。因为是华
为在给创新发奖金，因此华为只能鼓励对华为有益的创新。
（2）共享资源的创新才是真正的创新
任何一个项目如果所有的东西都是从头做出来的，哪怕它做得再好也不是华为追求的创新，只有当一个项目中70%的东西都是利用了别人的，只有最后一点点是自己加上去的，这才是华为追求的创新。华为公司不算小了，有很大的资源平台共享，又是在公司内部，没有专利、没有知识产权的约束，只要是已经做出来的东西，都可以用。如果什么都要自己从头来搞，这不是创
新，是浪费，这种人不能留在华为，更不能担任项目经理。
（3）小改进大奖励
华为提倡并鼓励“小改进、大奖励”，与之对应的是“大改进、不奖励”，这看起来有些矛盾，但却体现了华为的价值理念和独特的创新观念。只要每个人都从自己的本职工作开始，做一点小小的改进，这样日积月累就会大大提升公司的技术水平和管理水平。之所以“大改进、不奖励”是因为凡是提出大改进建议的都是高层领导，这是他们的责任，为什么还要奖励呢？华为不鼓励基层员工进行大改进，基层员工的责任就是踏踏实实地做好本职工作，不要好高骛远，做好自己的本
质工作。
（4）创新是对产品负责不是对科研成果负责
华为生产的是产品，只有产品能为华为创造效益，因此华为的研发必须也只能对产品负责，要对产品的成本和质量负责，要对可维护性负责，要对产品的可升级负责，要对客户满意度负责。
质量、成本、时间是创新的前提，离开了质量、成本、时间的创新没有任何意义。
4．时时刻刻的危机意识
《老子》第五十八章：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”成功固然是好事，没有人不喜欢成功，但成功也很可能是坏事，如果一个人在成功面前总是沾沾自喜，很可能迎接他的就是失败、
是惨败。
华为一直处在上升的状态，此时最需要的就是清醒。越是成功，就越可能对过去的所作所为
得意忘形，自以为过去的一切都是正确的。华为虽然还算是一家成功的企业，但在过去仍然有很多决策的失误、严重的浪费，即使过去一贯正确，也不能保证过去的经验在未来一样正确。在成功面前，华为充分发挥了其自我批判的精神，敢于检讨自己的不足，积极改善，虚心向客户、竞
争对手、合作伙伴学习，在检讨和学习中不断完善自己。
说繁荣的背后蕴含着危机，并不是说危机是繁荣过后的必然，之所以会在繁荣鼎盛之时爆发危机，根源在于人的意识，是因为他们自己忘记了危机。正是由于这种危机意识，华为一直在采取各种措施确保组织的活力。辛弃疾的《南乡子?登京口北固亭有怀》有云：“千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。”正是华为的这种危机意识、以史为鉴的自省促成了华为与曾经是其强
大对手的跨国巨头的差距。 5．华为企业文化的根基
《华为公司基本法》反复强调要“爱祖国、爱人民”，乍听起来似乎是在喊口号，但细读《华为公司基本法》及仔细研究华为的各项管理实践，却发现华为倡导“爱祖国、爱人民”并非空洞，
而是非常具体、生动的。
华为之所以将“爱祖国、爱人民”写进基本法，有其深刻的历史背景。由于其所从事的行业，在其创立之初即面临几大跨国巨头的强势挤压，他们的产品在最初的几年根本无力与跨国公司竞争，只能在跨国公司无暇顾及，或者说是不屑顾及的领域谋求生存。直至C&C08机上市时，情况才开始有所改观，不仅逐步蚕食原本为跨国巨头拥有的市场，也逐步走出过门销售到海外，但开始时除香港市场外，也只是亚非拉的贫穷国家。即使就是这些国家，也是随着中国的外交政策一起走出去的，所以任正非非常感谢国家的外交政策为其创造了走出过门占领海外市场的机会。
对此，任正非深有感触，没有国家的强盛，就没有华为产品走向世界的局面。
华为强调“爱祖国、爱人民”既是其历史发展的深刻体会，也是其凝聚人心的重要手段。华为的生存和发展始终伴随着跨国巨头的强势挤压，任正非认为唯有激起员工的爱国热情才能在挤压中谋得生存和发展，因此，任正非在各种不同的场合向员工强势灌输爱祖国、爱人民的文化理念，使员工感觉到华为产品的占领市场、华为公司的发展不仅是在为华为，更是为祖国和人民争光添
彩，将员工为华为的奉献提升到了为祖国的强盛而奉献的高度。
“爱祖国、爱人民”的理念之所以能够在华为深入人心并发挥着巨大的凝聚作用，离不开其对“爱祖国、爱人民”的务实理解和实践。传统上宣扬的“爱祖国、爱人民”过于空洞，片面误导人们都去关心国家大事，结果导致没有人关心自己的本质工作，这样的误导不仅没有起到凝聚人心的作用，反而荒废了本质工作。因此，任正非在大力宣扬“爱祖国、爱人民”的同时，始终都坚持做好本职工作就是“爱祖国、爱人民”的最好体现，只有每个人做好本质工作，公司才能发展，国家
才能强盛。
6．华为企业文化的继承延续
为了长期保持华为的文化特色，确保华为的可持续发展，华为将对新员工的企业文化培训提升到战略的高度，任正非为此专门撰文告诫新员工，并身体力行参加新员工座谈。华为对新员工
教育的重视是其在人员规模急速扩张情况下确保华为文化不变色的有力保障。
华为每年都会招收大量的应届毕业生，尽管他们来自不同的学校、出身不同的家庭背景、所学专业也不尽相同，但这些初出校门的学子却有着许多共性——年轻、涉世未深、对未来充满幻想。任正非在很多场合反复强调着相同的论点——华为年轻时候的优势也是劣势，这些初出校门