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在他们前进道路上的一项要求或者一个机遇。管理层应负责对团队阐明基本纲领、依据理由以及其面临的绩效挑战，另一方面，管理层还必须为团队留下足够的活动空间，以使团队本身能培养成员对于团队的宗旨目的、具体业绩目标、时间安排以及工作方法的效忠程度。最优秀的团队会在探索、塑造和商定一项既属于集体又属于个人的宗旨或目的上投入大量的时间和精力，并且这一系列围绕宗旨或目的的活动会贯穿于团队的整个存在过程。
高绩效团队还会把它们的宗旨或目的转化成具体的绩效目标，比如提高新产品的市场覆盖率50%等。如果一支团队没有设立具体的绩效目标或者没有把这些目标与团队的整体宗旨或目的直接相关，团队成员便会困惑慌乱、相互指责，并倒退到平庸的绩效水平。明晰的绩效目标帮助团队追踪其工作进展，约束自身承担责任。
2、建立科学而明确的绩效衡量标准（Meyer，1994）
绩效衡量尺度的有效制定和执行能帮助团队最大程度的实现其有效性。团队不仅需要成果衡量尺度，而且需要过程衡量尺度。过程衡量尺度监控的是整个组织上下协同创造某项最终成果的所有任务和活动。对于大多数负责向客户提供一项完整服务或者一件完整产品（比如承接订单或开发新产品）的跨职能团队来说，这样的衡量尺度是必要的。
这套绩效衡量体系的根本宗旨应该能帮助团队本身而不是最高领导层来度量其工作进度，它必须是一件工具，能适时告诉团队应当采取纠正措施，并且衡量标准应该控制在15条以内，使员工更清晰直观的了解自身绩效。同时，团队必须在设计规划其绩效衡量体系过程中扮演主角。
3、塑造一种共同的工作方法（Katzenbach和Smith，1993）
一种共同的工作方法能教会团队成员如何齐心协力实现共同的团队宗旨。塑造一种共同的工作方法的核心在与团队成员就工作细节问题达成一致，并且对这些细节问题如何相互协调，以整合他们的个人技能、推进团队绩效达成共识。团队成员必须在许多问题上达成一致，比如谁将做某项具体工作、工作时间表如何制定以及如何遵守，需要培养什么技能，如何长久的保持团队成员的身份，团队如何制定和修改决策等等。明确了这些问题就能使得团队成员更快的进入工作状态，更加敬业和努力，已实现团队的绩效目标。
四、高绩效团队的影响因素
高绩效团队能够在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作并取得高绩效水平，我们认为影响团队绩效的因素有很多,不同学者对此也各有不同的看法。
Sharp等(2000)提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能，高绩效团队的六个关键要素(enablers)如下：（1）团队成员能力；（2）技能、流程、工具和技术；（3）人际技能、沟通、个人偏好；（4）价值体系；（5）共同愿景、目的(purpose)、目标、方向；（6）组织价值观。
Toni L. Doolen(2003)指出组织环境对团队绩效有影响，组织环境可分为管理过程（即组织中领导层设定并达到目标的过程，如制定战略计划等活动）、组织文化（即关于团队及团队工作、互动的价值观和行为规范）、组织系统（即组织中人力资源管理及配置，如反馈、培训、奖赏系统等）。
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P.Castka等(2001)把影响高绩效团队成功的因素归纳为包含七个子集的两大类别，并提出了影响团队实现高绩效的概念模型（如图1所示）。模型中系统性因素包括组织情境、确定焦点、与外部实体的互动和一致以及绩效的衡量，知识和技巧、个人需求和团队文化则被包括在人力资源因素之中。团队的运作离不开组织提供的支持性的环境，组织情境决定了团队的建立、培训以及团队目标，确定焦点就是团队定义任务、愿景以及目标并被每个成员理解，系统性思维强调团队在运作中需要与其他外部实体。
陈晓萍博士(2004)在接受采访时提出：四个方面的因素会影响团队绩效，包括工作设计（自主权和自我管理、使用不同技术和能力的机会、为了一个确实能对他人产生影响的任务或项目而工作）；团队的组成（成员的能力、性格、角色、差异、团队规模、成员的适应性）；工作关系（足够的资源、有力的领导、互相信任的氛围、反映团队成员工作效果的绩效考核和激励体系）；团队进程（团队成员对共同的目标作出承诺、团队特定目标的建立、团队效率、对冲突的管理、将无效工作减少到最低）。
颜卫彬，王环（2008）认为影响团队实现高绩效的因素纵然是多方面的，但是基于团队存在的多样性和差异性，对每一个团队的影响因素是有所区别的,因此，归纳起来影响团队实现高绩效的最关键的共性的因素包括三个方面：团队的核心领导者、团队文化以及组织情境（如图2所示）。以上三因素是基础因素，也可以称之为源动力因素，它们可以使其他有关因素在其作用下得以改善。
在进行文献分析的基础上,这里将影响高绩效团队的影响因素归为四个方面，分别为人
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组织情景 确定焦点
与外部实体
互动和一致
绩效衡量
系统性因素
高绩效团队 成功因素
人力资源因素
知识和技巧 个人需求 团队文化
图3 团队实现高绩效的影响因素
高绩效团队 团队文化 核心领导 组织情境 图4 团队实现高绩效的基础因素
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力资本、核心领导、团队文化和组织情境。
（一）人力资本对高绩效团队的影响
舒尔茨对人力资本这样定义，人力资本是存在于人体之中，后天获取得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素之和。人力资本本身具有专用性、协作性和收益递增性的特征。
团队本身可以看作人力资本和非人力资本组成的系统。人力资本的专用性，决定了人力资本使用过程中必然对其它专用性人力资本具有依赖性，人力资本作用的充分有效发挥必须依靠其所有者之间的协作。一般说来，协作能够使人力资本的价值产生 1 + 1 > 2的效果。高绩效团队的生产可以看作是人力资本相互协作的过程，同时也是人力资本的积累和增值的过程。
团队的一个优势就是可以在一个更高的层面上来整合团队的各种资源，尤其是人力资本，通过结构性调整发挥单个人力资本所不具备的能量和作用。只有团队每一个成员的人力资本的构成要素能互相匹配，扬长补短，把协同作用发挥到极致方能取得高效。哲学观点之一就是事物通过结构的改善也可以促使事物发生质变。通过人力资本和团队它们在结构上的优化整合和改进，促使人力资本各要素优化匹配与组合，进一步发挥人力资本的效用，可以更好地改善团队绩效。
（二）核心领导者对高绩效团队的影响
在团队领导方面，Larson历时三年的高绩效团队的研究证实团队领导是有效的团队绩效的最重要的因素之一。Zaccaro（2001）认为团队领导可能是组织中团队最重要的成功因素。 1、领导愿景
愿景是组织理想的发展目标，是组织成员期盼的未来图景。一个美好的愿景可以衍生出巨大的凝聚力和无限创造力。
愿景一般由领导者提出，它不仅为领导者点亮前进的道路，也为组织成员展示期盼的方向。领导者在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，影响了下属对组织发展的认同，指明了他们的工作方向，使他们产生了与组织目标一致的跟随行为愿景拟定之后，必须公之于众，特别是团队的全体成员。通过建立愿景，领导者唤起下属参与未来目标设置，提高了他们对组织的承诺和工作投入，使他们积极投身变革,努力实现组织发展愿景。
研究表明，领导愿景对企业绩效具有直接影响作用。因此，企业领导者应该重视愿景的作用，要重视将员工个人愿景、部门群体愿景整合为企业共同愿景，让每个员工都受共同愿景感召而努力。
2、领导风格
不同的领导在影响下属的过程中表现出不同的行为模式，这就是领导风格。团队的领导风格，几乎决定一个团队情况的基调，而基调又影响着团队绩效的实现。同时，领导风格与内部团队成员、外部环境变化是否相匹配，直接影响甚至决定着团队绩效的高低。由于团队外部面临环境的动态性和复杂性以及团队成员个性之间的差异性,高绩效团队必须有战略型的领导风格，即能在战略的高度处理好团队外部环境和内部成员之间的关系下领导团队取得高绩效。战略型领导具体表现为：创造愿景、保持灵活性、战略性思维、同他人一起工作并
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接受改变，最终为组织创造一个可以达到的未来。高绩效的战略型领导风格主要在战略愿景、拟定战略和激励员工三个方面发挥领导风格的魅力和艺术，协调团队内外部之间的关系，打造一支高绩效的团队。
3、领导行为
Salas等(1992)将有效的团队领导行为概括为以任务为中心的行为(task-focused behaviors)和以人为中心的行为(person-focused behaviors)。高绩效团队讲究以人为本，领导行为要求以人为中心。人为中心的的领导行为指的是那些有利于团队成员行为互动、认知结构和工作态度的行为，具体表现在变革型领导行为、体谅和授权三个方面。
（1）变革领导行为。这种领导行为反映了领导者和团队成员之间为了促成变革而进行的有意义的创造性交换(Bass，1985)。变革型领导者往往会为每一位团队成员在其现有能力和最大潜能之间找到一个平衡点，并通过个人魅力或激情去鼓舞和激励成员实现相应的平衡(Bass，1999)。大量的研究表明，变革型领导行为对于领导者管理团队资源进而最终提升团队绩效具有显著的正向影响(DeGroot等，2000)。
（2）体谅。领导者实施这种行为的直接目的是维系团队内部的亲密关系，以增强凝聚力，它反映在团队成员之间坦诚沟通、相互尊重和信任等方面。与为了获得更多的资源和信息而进行的跨边界沟通不同，体谅过程中所进行的沟通完全基于人与人之间的和谐关系。研究表明，体谅行为对于团队领导者营造良好氛围、有效管理人力资源具有明显的积极作用(Kozlowski 等，1996)。
（3）授权。团队中成员能否主动开展工作、主动承担责任取决于领导接受的授权程度，充分的授权能体现组织对团队的信任，团队领导对成员的信任。组织授予团队充分的决策权，团队领导授予团队成员充分的行动权是保证团队取得高绩效的必要条件之一。过少的授权会限制团队的工作的主动性和自由度，影响决策的时效性和执行力度。组织对团队的授权应建立在对团队充分信任的基础上，给予充分的授权，同时采取适当的控制和考核措施，这样才能促使团队发挥其最大潜能，创造更高的绩效，又不出现失控混乱局面。领导者通过这种行为来有意识地培养团队成员的自我管理和自我领导技能（Pearce等,2003）。授权行为的表现形式很丰富，包括教练、指导、反馈等参与性的顾问式活动，团队领导者经常在管理人力资源尤其是鼓励团队实现自我管理的职能活动中实施此类行为(Chen等,2007)。 （三）团队文化对高绩效团队的影响
团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。或者说，团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯性行为。
优秀的团队文化具有号召力，能够将形形色色的、不同背景的成员统一起来，自觉地为了组织共同的目标奋斗前进。因此，优秀的团队文化有利于建立团队领导与成员以及成员之间的信任感，形成团队内部良好的沟通氛围。此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板的规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动地接受，从而节省了执行制度过程中不可避免的要付出的执行成本，提高了团队的工作效率。对于团队文化对团队绩效
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的影响过程，可从杨继平(2005)提出的组织文化对团队绩效影响的过程模型（如图3所示）得到解释。
1、团队价值观
团队价值观是团队文化的核心所在，是团队成员的行动准则。团队是由其成员所组成的，团队的价值观应以其成员的个人价值观为基础。但团队价值观不等于个人价值观的总和，也不完全是团队领导者的价值观，个人价值观与团队价值观是一种相互排斥又相互容纳,最终趋于一致的关系。
高绩效团队的核心价值观是以人为本，把人的全面发展和团队的目标统一起来，发挥团队成员的积极性的同时实现团队的目标。高绩效团队非常尊重作为行为主体的人，重视团队中人的积极性和能动性,始终坚持把提高人的素质和实现团队的目标的统一作为团队的重要任务来抓; 培养团队员工的主人翁意识、企业价值观和道德意识，树立团体兴亡，人人有责0的意识; 团队领导重视团队整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养员工的群体协作意识。团队内要培养良性竞争，共同学习和发展的文化氛围，同时要善于及时沟通，集思广益，共享团队成功的经验和知识。
2、团队凝聚力
团队凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。凝聚力是指一个群体中的成员相互吸引和关系密切的程度。团队凝聚力实际上就是团队成员服从协调与团队规范的衍生，也就是吸引团队成员和激励其成员的程度。在凝聚力较强的团队中，每个成员都重视团队的其他成员，并且努力维护与其他成员之间的互助关系。由于团队的吸引力大，成员就会积极去适应它，接受它的规范和公认准则，以求保持与其他成员亲密和谐的关系。每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。有高度凝聚力的团队，其成员归属感强、愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队荣誉和利益；成员之间信息沟通快、互相了解比较深刻，关系和谐，这对提高团队绩效有很大的作用。
然而，大量的研究表明，团队凝聚力与团队绩效并不存在显著的关系（Hogg，1992；
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不利于组织发展、难于被成员认同的被舍弃 个体 个体 个体 组织中的价值观与信念 组 织 文 化 以各异的内容与形式从多个角度作用 对组织整体产生作用进而影响其绩效 图5 组织文化对团队绩效影响的过程模型