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Lott&Lott，1965；Mudrack，1989；Steiner，1972）。Zaeear& Lowe（1988）把凝聚力分为任务凝聚力（Task cohesion）和人际凝聚力（Interpersonal cohesion），从这两个维度研究了凝聚力与群体绩效的相关性，Zaccar &Lowe（1988）通过实证得出结论：高的任务凝聚力会导致高的绩效。而人际凝聚力对绩效没有显著影响。而从查阅组织行为学相关书籍的情况看，更多的持否定观点：团队的绩效与团队吸引力水平不具有显著关联性（Mitchell，1982）；向心力强的团队成员感觉更快乐，但并不意味着高产出（Forsythe，1990）。由此可见，团队凝聚力对团队绩效的影响并不是简单的黑与白的判断，需要设定其影响因素才能判定其相关性，不同的影响因素设定下可能会得出不同的结论。 （四）组织情境对高绩效团队的影响
1、团队目标
建立高绩效团队，首要任务就是确立团队的目标。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力，是团队决策的前提。一个高绩效的团队必有其明确的目标,而且要让团队的领导和成员都能理解团队目标以及个体工作在完成团队目标过程中的重要性。目标应具有一定的难度和挑战性，并使团队有信心经过努力后能够完成目标。
2、团队构成
（1）团队规模。美国组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。如果成员过多，将会增加了协调成本，还会导致工作时“搭便车”的现象，使整个团队缺乏凝聚力和忠诚度。成员过少，又有可能出现由于任务重、工作压力大，而导致最终的业绩较差。因而，团队的规模应是有限制的，最好的团队人数应根据实际的工作需要而定，以充分利用员工的智慧为原则。
（2）团队成员的构成。一个高效运作的团队必须由三种不同技能类型的人员有机组合而成: 第一，需要具有技术专长的成员，并且他们的技术应该是互补的；第二,需要具有解决问题和决策技能的人员，他们能够及时的发现问题，提出建议，并做出明智的决策；第三，团队中还需要善于具有倾听意见、接受反馈、解决冲突及其他一些重要人际关系技能的成员。
3、组织高层领导的支持
每个员工都渴望在工作中得到足够的重视，团队更不会例外。团队组建后，高层领导者们应该给团队充分的重视，并及时给予团队各方面的帮助和支持，充分提高整个团队的工作积极性，创造出更好的业绩。团队支持性环境是团队形成和发展的基本保证，包括团队的工作条件、人才、资金、信息等，没有这些基础条件，团队的生存都难以为继，更谈不上实现高绩效。
五、如何打造高绩效团队
如图1所示：“团队的业绩曲线”说明了团队绩效并不是持续改善的，而是要经历一个由高到低再到高的一个曲折的发展过程(林文秀 2004)。在业绩上依赖个人优点总和的工作组的基础上，建立共同的目标、愿景，工作组才能转变为实际意义上的团队，团队建立初期，如果团队成员不认同共同的目标，并不想实现集体业绩，此时为伪团队，团队成员间互相影响，绩效反而会下降。但如果这是个有着重大业绩挑战，而且也确实想改善其业绩成果的群
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体，且有比较明确的目的、目标，有共同的工作方法，但没有建立起集体责任感，此时为潜在团队，正如我们的业绩曲线所表明的那样，在团队方法合乎道理时，业绩成果会升高。由潜在团队发展为真正地团队必须有互补技能、成员愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法彼此负责，这时团队业绩会进一步升高。而高绩效团队成员在此基础上具有高度的责任感，团队精神、完善的团队结构，充足的信任，是所有真正的团队和潜在的团队的最佳模式。在了解了高绩效团队与其他类型团队的区别后，我们还需要了解藏在高绩效背后的隐性因子什么。
（一）团队绩效的冰山理论
团队绩效犹如一座“冰山”，往往我们看到的是露在水面上的、容易被人观察到的部分——团队目标、愿景，而藏在水面下的、潜在的部分往往容易被人忽视掉，然而看不见的部分比看的见的部分更重要(余世维 2009)。团队冰山理论的构成如图2所示：
图7 冰山理论
因此，要打造高绩效的团队，不能仅仅从冰山上层显性特性着手，更要注重冰山下层
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伪团队 潜在团队团 队绩高绩效团队 效 工作组 团队 图6 团队业绩曲线
水面上
绩效 目标 构成 沟通 信任 学习 激励 领导 精神 水面下
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的特性。
（二）高绩效团队的打造 1、构建共同的团队目标
团队目标的设立是高绩效团队建设的前提工作，是团队描绘未来的“理想蓝图”，联想集团总裁柳传志先生说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。正是这个目标才能够引导大家统统去追求、去努力”(林文秀 2004)。深层次的共同的目标与团队成员共同的危机感演变为共同的责任与共同的意识。没有共同的目标就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。
团队目标的制定要求：（1）团队目标必须实际。团队共同目标首先要分析企业所处产业、行业的发展前景。企业只有对其现实产业地位、资金实力、管理体制、技术及人才情况进行分析后，团队才能对自己该做什么和能有什么成就作出正确的判断，从而使得目标的设定具有可操作性，而避免好高骛远。（2）目标要明确，用具体的语言清楚地说明达成的标准。明确的目标要能够帮助团队检验工作进度，承担工作责任，使团队成员能够充分利用企业资源，并了解如何与企业中其他团队进行配合等问题。（3）共同目标要体现共同的利益。共同的 利益是激发出共同奋斗的核心动力，如果失去这个动力，员工必将消极懈怠，士气低下。组织目标的设立一定是在达成团队目标过程中，同样使得团队成员了解、实现自身价值，使团队目标与个人目标相统一。也只有把团队成员的积极性通过共同利益这个纽带充分调动起来，才能使得团队目标成为核心动力。
2、最佳的团队构成
任何团队都不是而且不可能是完美的团队，只能是最佳团队，最佳团队的构建，就是对所需要完成的各项团队任务进行分类、合并，设计出合理的组织架构，配备相应的团队成员，并进行资源整合的过程(吕仁杰 2013)。团队需要不同专业技术背景的成员，高效团队需要将这些技能综合运用，并且在必要时需要人们扮演不同的角色(高芳 2008)，以达到知识结构合理、优势互补、特长匹配、性格相宜等重要目的，从而确保团队目标的达成。许多学者认为梅瑞狄斯·贝尔宾的角色分类颇为繁琐，根据行为心理学家PeterHorney的研究成果，高绩效的团队应必须具备以下五种核心角色：（1）协调：确保工作目标清晰，每个成员均参加团队活动并承担相应责任；（2）检批：对无效益之举提出质询及带头探索改善；（3）实干：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作；（4）思考：提出新颖意见将他人的意见加以发挥：（5）凝聚：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。
3、建立信任
相互信任是高绩效团队的核心基础。没有信任,就没有成员的高绩效,当然也不可塑造成绩效团队(胡君辰, 吴小燕 et al. 2002)。团队之间的相互信任，要求人们敢于对别人承认自己的弱点，如性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等等，这需要很大的勇气(卢杰, 黄新建 et al. 2008)。没有信任，团队形如一盘散沙，团队成员互相猜忌，互相拆台，不仅达不到1+1>2的效果，很可能都不能达到个人绩效的简单加总，即等于二的效果。在团队中要建立信任，主要可以从以下几方面着手：（1）
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推崇真诚与真实。使成员明白，人际关系中真诚是最重要的。要与人为善。必须说实话，可以不说话,但严禁说假话。（2）用人不疑，疑人不用。（3）惩罚一定要公正，对事不对人。（4）使每一位成员都明白自己值得信任。（5）消除等级差别。在高绩效团队中应该尽量淡化等级差别。使成员明白，工作岗位无所谓优劣高低。
4、塑造团队优秀领导
“千军易得，一将难求。”可见一个优秀的领导人是多么得之不易。领导人是团队的核心人物。是团队目标的指路人和裁定者。一个团队有优秀的团队成员，更需要有优秀的领导人，他在团队中的作用是不可替代的，他的恰当领导，能使团队成员少走很多的弯路(林文秀 2004)。领导作为组织中的指挥一般在组织中都有较高的地位和较大的权力，然而在高绩效团队中却并不如此，团队领导不再是发号施令的位高权重者，高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属，他们需要花心思去营造轻松的工作氛围，互相尊重、相互友爱、融洽的人际交往环境，轻松、愉快的沟通方式等，这就需要高绩效团队的领导较之传统领导具有较突出的情绪控制能力、协调能力、包容力、应变能力、亲和力、表达能力和决断能力(张雪松 2005)。
5、落实有效的团队沟通机制
管理沟通不只是传递信息、数据、知识，还包括了情感。没有有效的管理沟通，一个团队乃至整个企业就无法高效率运行。高绩效团队落实有效沟通机制的必要性：
（1）沟通作为团队的协调方式。沟通在团队中是一种主要的协调方式，因为团队与正式的组织不同，它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。此外，成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，这时需要通过沟通来协调，通过塑造共同的愿景，使成员目标、行为方式趋向一致(杨建勇 2011)。
（2）团队是信息的复合体。现代企业的团队是创造知识的团体，它必须利用充分的信息来决策和发展(林文秀 2004)。及时的信息获得非常重要，一方面是团队必须及时获得外部的信息，因为团队面临快速变化的外部环境。另一方面，在团队运作中，物化内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息和沟通。
（3）有效的团队沟通可以保障信息的充分交流共享,不同意见的真实表达, 还可以促进团队成员之间的感情交与思想碰撞, 这些都最终促进团队绩效的产生。
保障沟通的制度有: 自由交流政策、保证公平待遇程序(周密 2005)。自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见；保证公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题, 以处理和直接上级经理所不能解决的争执, 也就是说, 当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等, 可以跨级向上反映, 争取满意的答复和公平的解决, 这也是一种处理冲突的解决办法。
6、团队精神
Morale 意为士气, 原是一个军事术语, 用以表示军队作战时的抱团如握拳般的气势, 后来也用于形容工作团队的精神面貌。美国心理学家史密斯认为士气就是团队成员对某个团队或组织感到满足, 乐意成为该团队的一员, 并协助达成团队目标的一种态度(孟汉青, 郭小龙 et al. 2002)。团队士气如同我国中医学说的气脉, 而团队向心力如同人的血脉, 只有气
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血融会贯通, 人的精神面貌才会焕然一新。团队士气与团队向心力的共性在于团队与团队成员之间的相互认同与命运共同, 正是基于这一共性, 团队精神( Team spirit) 由团队士气和团队向心力共同构成, 体现了一种团队成员高度认同的集体主义精神与合作意识, 体现了团队成员共同一致的心理状态及团队的整体外在形象, 更集中体现了团队成员共同的价值观与理念信仰。高绩效团队的任务需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成, 这就需要精诚合作的团队精神，鼓舞团队成员努力工作、相互宽容与支持、同舟共济并努力追求1+ 1> 2 的团队合作效果(周密 2005)。
7、激励机制
美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜 能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的(卢杰, 黄新建 et al. 2008)。那么对于团队最好的激励机制就是建立团队业绩与个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。绩效考评体系是对团队业绩、个人业绩进行考核、评估的系统，是对团队及其成员在一段时间内所做的工作结果的反馈。高绩效团队的考评体系，必须建立在团队业绩和个人业绩的基础上。个人业绩又分为个人绩效和个人素质表现。不同于传统组织的考评体系的是，高绩效团队的考评体系将团队各个成员的个人素质表现纳入考评，这是由高绩效团队的特征所决定的。个人素质表现评估是对团队成员的职业道德、个人品德、沟通能力、团队协作精神、合作意识等素质方面的评价。业绩考核引导团队成员重实效、重业绩；个人素质表现评估则引导团队成员注重个人的全面发展和团体协作。对团队业绩和个人层面上的绩效考评可以参照传统组织中的绩效考评系统：通过分析，找出可供考评的角度，然后分配一定的权重比例，进行客观公正地考评。再根据团队成员的分工不同，结合团队目标的分解，对各个成员所做工作在实现团队目标中的重要程度进行岗位价值评估，然后按照考评结果进行奖惩，最大限度地调动各个成员的工作积极性，表扬先进，鼓励后进，将成功之处发扬光大，找出有待改进之处共同完善，为顺利实现下一个团队目标做好准备。
此外，团队激励可参考团队成员的不同需要制定和实施不同的补充激励机制。例如，对 于团队中高成就需要者来说，高难度工作目标的达成就最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。从而“对症下药”，以最低的成本达到最好的效果。
8、知识共享、学习型团队文化
在强调了个人激励在团队中的作用以后，对于优秀的个人给予一定的奖励，而这也可能导致一种结果——对于绩效优秀的个人会将个人成功的秘诀作为私有财产，拒绝传授给他人，而形成个人知识性的垄断，而这会形成团队的个人英雄主义，不利于团队成员之间的合作以及知识共享(罗媛 2006)。在典型的日本车间里，非正式的集体合作是一种规范，从老人自愿教导年轻工人，传授从工作手册中找不到的窍门，到解决诸如机器故障、次品和工具修理之类问题时大家之间的合作。当然这种帮助会产生一定的外在经济性，而这种外在性是通过另一种形式进行弥补的。对于能力强而又愿意帮助别人的员工，通常他的晋升速度比较快，而且它能够得到别人的尊重，正是这种经验分享的组织文化，使日本员工在工作时能够花费
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