2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得： 矩阵二
?50413?71306??1022??9038??508136?8??3?? 6?4??3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据
减去本列数据中的最小数，得矩阵三： 矩阵三
?40411?61304??0020??8036??408113?5??0?? 3?1??4、画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列开始
画“盖0”线），得矩阵四：
矩阵四
4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 1
5、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：
（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值λ，其中λ=1； （2）将未被“盖0” 线覆盖的所有数减去λ；（3）同时将“盖0”线交叉点的数加上λ。 矩阵五
3 0 4 10 2
5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 0
6、重复第4步（画“盖0”线）和第5步（数据转换，此时λ=3）。 矩阵六
3 0 4 10 2
5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2
6
3 0 8 10 0 7、直到“盖0”线的数目等于矩阵的纬数。
矩阵七
0 0 4 7 2
2 13 0 0 4 0 4 6 0 3 4 0 3 2 2 0 0 8 7 0
8、求最优解。对n纬矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是：
（1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打“√”； （2）将带有“√”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ×”；
（3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目最少的行或列中任选一个“0”打上“√”。
其结果如下： 矩阵八
0√4 0× 4 7 2 2 13 0√1 0 × 4 0× 4 6 0√2 0× 4 0√5 3 2 2 0× 0× 8 7 0√3 由上矩阵可见：甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。 表2-6 员工配置最终结果 单位：小时 员工 任务 A B C D E 甲 10 乙 9 丙 6 丁 4 10 戊 第四章 绩效管理（部分技能题） 绩效管理行为导向型主观考评方法 （掌握） 一、排列法（Ranking Method） 1、特点（多选题）：
①简单易行；
（1）优点 ②花费时间少；
③能使考评者在预定的范围内组织考评；
④并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。
①在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性；
（2）缺点 ② 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）；
③个人取得业绩相近时很难排列；
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④不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。 二、选择排列法（Alternative Ranking Method）
采用选择排序法评价员工的工作绩效等级 针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有10名雇员）的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来: 评价等级最高的雇员↓ 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的雇员↑ 2、适用范围：是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。 三、成对比较法（Paired Comparison Method）
1、概念：成对比较法的基本步骤
首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；
然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；
最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。如见下表：
成对比较法：工作质量要素考评表 A B C D E F 汇 总 A 0 － － － － － -5 B + 0 － － + － -1 C + + 0 + + － +3 D + + － 0 + － +1 E + － － － 0 － -3 F + + + + + 0 +5 排 序 6 4 2 3 5 1
注：纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。如果以纵列员工作为对比基础，所得结果正好相反。
接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。得出相应的排列次序。如，被考评者F的“工作质量”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为1、4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3。这表明最终排序结果是：F排在第三位。 2、特点
优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距
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（如，上述员工F在工作质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够）。 缺点：如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 3、适用范围：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 四、强制分布法（Forced Distribution Method）
1、概念：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图），那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%（优），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是5%，20%，50%，20%，5%。
25201510正态分布：中间高、两边低、左右对称0.500.700.901.101.301.501.701.90频数50血清甘油三酯(m图2-1 160名正常成年女子的血清甘油三18161412正偏态分布：长尾向右延伸人数2520151050负偏态分布：长尾向左延伸病例数10864201224364860728496108120潜伏期(h)05101520253035404550肌红蛋白含量(ug/mL)图2-259 名 链球菌咽喉炎患者的潜伏期(h)图2-310 1 名正常人的血清肌红蛋白含量
调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过10%。
同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布，即：
员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系 等级 比例
优秀 10% 较好 20% 中等 40% 较差 20% 很差 10% 200年84月13日Sunday 9
2、特点
优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工
作问题时提供准确可靠的信息。
3、适用范围： 适用于员工能力呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。
绩效管理行为导向型客观考评方法 （掌握）
一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者Flangan和Bara在上世纪50年代创立）
关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。
特别注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处。 特点
①为考评者提供了客观的事实依据；
优点： ②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；
③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除
不良绩效、如何改进和提高绩效的。 ①对关键事件的观察和记录费时费力；
缺点 ②能作定性分析，不能作定量分析；
③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
二、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）
-行为锚定等级评价法工作步骤
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述； （2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；
（3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
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