【摘要】在世界经济形势多变的大背景下，中国理论界和企业界都深刻地体会到：企业持久竞争优势来自人力资源，企业最重要的财富是全体员工的智慧。当战略人力资源管理精髓在世界风行，中国企业在盲目中迫不及待的把这个理论应用于实践，成效不大，暴露出的问题日益明显。纵观这一过程，总觉得管理者手段不够成熟。原因是多方面的，最重要的原因在于人力资源管理者忽视了考察人力资源的特性并识别这种特性的战略作用。这样一来，在实施人力资源管理活动时缺乏合理的战略指导。为了解决出现的问题，本文从战略管理的角度，借用资源学派的观点分析人力资源的特性和在为企业获取持久竞争优势时所发挥的战略作用，旨在提高管理者的认识，探讨合理应用战略人力资源管理理论应注意的问题。
【文献综述】
一、 研究的目的和意义
当今国际企业界红极一时的战略人力资源管理(Strategic Human Resource
Management,SHUM) 理念，由于外资企业的大量涌入和推动，开始被中国理论界和企业界关注。近年来，不断有学者在该领域进行积极的探讨和研究。企业家们也致力于将其应用于实践。一夜间许多企业纷纷行动，在没有任何准备和变化的情况下，直接就把人事部改成了人力资源管理部门，以此突出人力资源在企业中的战略地位，原来的人事经理也摇身一变成了人力资源部的部门经理。结果这些企业麻烦不断，战略人力资源管理政策几乎执行不下去，慢慢的退回到传统的人事管理阶段。
战略人力资源管理理论在世界上的成功例子有很多，而在我国却遭遇了许多前所未有的困难，应当说与中国企业的历史发展背景、经营环境和中国企业界对人力资源及其管理理论的认识发展过程均有关系，由于人力资源管理本身在我国企业中才刚刚起步，理论界有关“战略人力资源”的解释和界定，仍未形成一个明确和达成共识的概念，缺少一套适合我国企业发展的完整理论，大多数企业仅仅参照的是国外人力资源管理的经验，存在许多盲目性。所以对战略人力资源管理理论的研究具有极强的理论意义。
理论研究的缺乏使得我国企业对战略人力资源理论的应用还停留在模仿和起步的阶段，我国企业面对战略人力资源管理能提高持久竞争优势的诱惑，纷纷采取行动，过于急切和僵硬的照搬照抄，理所当然会出现问题和难堪局面。企业出现的诸多问题，亟待解决。这样，对战略人力资源管理理论的探讨又具有很强的现实意义和发展前途。 二、 国内外研究动态
战略人力资源管理理念由美国人在经历了国内经济的大变动后率先提出。上世纪七十年代中期到八十年代，美国的经济环境发生了前所未有的变化：爆发石油危机；发生汇率危机；国内市场由单纯进口变为被迫空前开放，日本和德国产品由循序导入到蜂拥而至，对美国经济造成了强烈的冲击。这首先表现在一些国民经济的支柱行业，如汽车行业发生了危机。美国的老爷车、大型轿车耗油量太大，开始不适应于新环境，在市场上无法与日本、德国制造的小车较量。这个问题被美国企业界警觉，他们通过严谨的调查和细致的分析发现，症结不是一个简单的技术手段问题，而是人起着决定性的作用，美国公司发现自己最大的竞争对手――日本企业，通过和睦的劳工关系，小组团队的组织形式，具有高度凝聚力的团队合作精神，懂人情味、注重个人发展的企业文化，把经理、工人的作用和积极性充分发挥出来，培养了员工对企业的忠诚感情，极大地提高了劳动生产率。这种以人为本的竞争理念，使得许多日本企业特别是本田、丰田、日产等汽车公司于八十年代在美国突然崛起，对美国企业造成了巨大的冲击和挑战。在这种情况下，美国企业迫切需要一种新的管理理论来指导自己，
打败竞争对手，战略性人力资源管理在美国应运而生。
美国理论界，以资源为基础的观点（Resource-Based View，RBV）从二十世纪八十年代开始兴起，探讨企业之间为何会产生绩效上的差异以及企业如何达到或保持竞争优势。一九八四年,Barney提出持续性竞争优势的资源理论模型和分析框架。明确指出企业可以通过比竞争对手更有效的使用资源来获得竞争优势，当这种竞争优势不易模仿时，企业就获得了持久竞争优势。持久优势来源于具有特殊性质的资源，能给企业带来价值，在竞争中稀有，不易模仿，不可替代，这种资源就是人！从二十世纪九十年代中期开始，RBV日益为人力资源管理领域关注和采纳，研究者试图建立企业人力资源影响企业绩效的机制框架。RBV的发展，显著的影响了战略管理和人力资源管理领域，架起了两者之间的桥梁。美国学者归纳出日本企业人本主义制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等，并指出应全面、客观的分析人力资源的特性，对人的战略价值高度重视，在企业人力资源价值观的指导下，将人力资源战略从企业整体战略中分解出来进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理。 这样，真正意义上的战略人力资源管理理论于二十世纪九十年代在美国理论界成熟起来。近几年来，学者们都努力寻求建立SHRM研究领域的理论基础和实践方法，使得这个领域的发展更加迅速，研究成果也十分令世人瞩目。
随着对这一思想的研究与探讨日趋深入，实践家们便不断尝试将它应用于实践，经过多次测试，取得了显著的成效，被欧、美、日等国家的许多企业证明是获得可持续竞争优势的最佳途径。先进国家对战略人力资源管理各方面都得到了很好的应用，使得该理论一时间风靡全球，随着经济的增长，该理论逐渐朝着理论体系系统化方向发展，预计在今后相当长一段时间内仍会处于各种人力资源理论的前沿地位。
我国对战略人力资源管理理论的初步了解基本上始于二十世纪九十年代末期。虽然起步较晚，发展却很快，短短几年时间内，各人力资源理论受到激烈的探讨和大力地推广，研究成果不断涌现。我国人才学专家王通讯从人才学角度对人力资源管理的重要性，人才的培养等作了充分的论述。南京大学王群等人从人才的能力和综合素质角度对科技人才进行了研究，并在对大量科技人才进行测评的基础上，建立了多层次科技人才动态多维度测评及其群体优化专家系统。尤其值得一提的，我国著名人力资源管理专家南京大学赵曙明教授，近几年来一直在战略人力资源管理方面进行积极的探索。赵教授在国家自然科学基金的重点资助下，长期从事“人力资源管理与企业绩效的关系”这一战略人力资源管理核心问题的研究。研究中，他设法揭开人力资源管理与企业效益之间关系的谜底，回答“人力资源管理对企业绩效的影响是如何发生的?”、“不同层次的相关因素对这些影响会产生什么作用?”等问题，从而建立起人力资源管理作用于企业绩效的基本理论框架，并以此作为其新作《人力资源管理研究》的主体内容。这一成果的发表无疑是开创性的，它代表着我国企业人力资源管理研究的先进水平，并标志着我国人力资源管理研究真正跨入了战略人力资源管理时代［1］。 三 、本文的主要观点和内容
中国理论界战略人力资源管理的诸多研究成果，使得国内的管理水平迈上了新台阶。但是，由于在应用战略人力资源管理理论时，管理者本身的素质没有通过任何正规的培训得到改造和提升，而人力资源管理活动的执行、战略的制定等关系企业发展大局的重大事件都是由管理者来完成的。所以我个人认为中国企业失败的根本原因在于人力资源管理的主体。企业直接过渡本身是不科学的，管理主体应在企业由人事管理向人力资源管理过渡阶段起弥补作用，帮助企业人力资源管理循序转变，而我国企业的管理者大多未真正从思想上脱离传统人事管理观念的束缚，管理方式和方法都过于陈旧［2］，例如当企业调整经营战略，如削
减企业生产成本时，管理者首先想到的，采取的调整措施总是降低劳动报酬支出，削减福利，减少培训开支和裁减人员等。人力资源管理的核心功能仅仅停留在控制人力成本上，而不是增加企业各方面的产出，员工成了可以任意使用和舍弃的资源。由此我们可以看出，管理者对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，企业获取竞争优势的核心人力资源等方面都缺乏充分的认识、定位和研究，使得战略人力资源管理理论的应用难以展开。 介于此，笔者通过阅读大量文献资料，归纳总结、对比分析并运用他人的研究成果认识到：中国企业出现困难的本质原因在于企业人力资源管理者，没有从思想上去系统认识战略人力资源管理理论，不能以资源学派的观点识别人力资源的特性并定位人力资源的战略性，开展人力资源活动时无法针对性的开发具有持久竞争优势的人力资源特性，制定的人力资源管理战略往往不适合企业长远发展需要。所以一旦当企业要实现降低成本这一战略目标时，管理者采取了最直接和短期内最见成效的办法――降低人力成本。这样，人力资源管理的许多功能没有得到有效地发挥，导致了人力资源管理者行为短期化倾向。①
基于以上认识，文章将分为三个部分，严格按照提出问题，分析问题和解决问题的逻辑思路来安排内容。第一部分以举例的形式摆出现象，得出现象所述并非真正意义上战略人力资源管理理论的应用这一结论。第二部分分析原因，指出出现问题的根本原因在于管理者本身，通过对四种特性及其战略作用的分析来设法纠正管理者认识上的偏差。第三部分提出应用战略人力资源管理理论时应注意的问题。
目前大多数有关战略人力资源管理理论的文献都主要从宏观环境、经营传统等方面来作讨论，本文则侧重于对人力资源管理者的主观认识和行为活动进行探讨，明确指出企业持久竞争优势本质上来自人力资源，而不是人力资源管理活动。提出人力资源管理者行为短期化概念，并在文章中对该概念进行了简明的阐述。 注释：
①赵曙民 ， 人力资源管理研究[M] ，复旦大学出版社，2002，229-300
作者依据赵教授在著作中的观点，相对于职业经理人行为短期化而提出的概念，根本区别在于职业经理人往往倾向于个人利益而影响企业整体或长远利益，而人力资源管理者则注重企业短期利益，重视短期经营目标，没有将长期利益放在首位。 参考文献：
[1] 李佑颐，赵曙明，刘洪. 人力资源管理的战略作用 [J]. 中国人力资源开发 ，2002，（9）： 9-12.
[2] 林文，王麟. 人力资源管理理念的革新（管理新知）[N].市场报，200年4月24日：第五版.
[3] 李泽.战略人力资源的管理模式[J].经济管理，2001，（8）：32-35.
[4] 邱琼，钟秀斌.新创高新技术企业人力资源优势探析[J]. 中国软科学，2002，（9）：46-49. [5] 李鹏. 对战略人力资源管理的应用问题的探讨[J]. 企业管理纵横，2001，（3）：26-29. [6] 林泽炎. 激活人力资源：制度与思路[J]. 中外企业管理导报，2002，（8）：32 . [7] 加里?德斯勒. 人力资源管理[M]. 第七版. 北京：人民大学出版社，2001. [8] 王小林. 企业人力资源管理“七忌” [J]. WORLD MARKET，2003，（7）：49. [9] 田效勋. 你会盘点人力资源吗？[J]. 中外管理，2002，（3）：42-44.
[10]赵曙明. 人力资源管理研究[M]. 第一版. 上海：复旦大学出版社，2002.221-245.
【正文】
引言：在国际竞争日益激烈，不确定因素逐渐增多的经营环境下，人力资源管理的重要性日益增强，许多中国企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。外部环境不断变化，企业要想取得持久竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠“经营”人力资源来维持优势和培育竞争力[1]。
战略人力资源管理理论应用于中国企业势在必行，但由于管理者认识上的偏差，问题随之而来。例如，某电讯公司因业务发展在香港开通了一查询台，依据形势，2000年初着手人事部的改造，导入战略人力资源管理理念，出台一系列体现人本主义思想的政策。随着经营环境的变化，公司出现一些困难，员工成本过高影响到公司的利益。管理者违背事前的人事政策，开始裁员，甚至将整个查询台搬迁到深圳，使得香港查询台的员工面临失业问题。 由于查询台的高度控制化和系统化，每样工作都有一定的标准和工作程序，而标准和程序已由工程师设计，并不需要普通员工参与，他们只从事一些短时间和重复性的工作。管理者用人时以吸引策略为主，几乎不对普通员工进行培训，只重视一些技术上的常规操作和训练，员工绩效评估重视短期的表现，不提供员工工作保障，不重视内部晋升制。由于工作的简单，员工的流失并不会在短时间内就使企业有经营危险或濒临倒闭的威胁，导致了管理者行为短期化倾向，把员工视作可以任意使用和舍弃的资源，却忽视了人力资源具有可引导性，管理者用不同的激发方式就可能造就不同的人才，而且人力资源本身是一个系统，员工之间互相影响，互相关联。部分员工被解雇，势必影响到其他员工的情绪，可能使企业总体运营出现困难局面。
中国企业人力资源管理者在应用先进理论的同时，又采纳传统人事制度，是只重视短期，不注重长远的表现。除开历史背景、经营环境等客观因素，我个人认为原因有两方面的：人力资源本身和人力资源管理者本身。人力资源实质上涵盖企业内所有员工过去、现在和将来智慧的存量水平①，具有系统性和复杂性。同时战略人力资源管理涉及到软性②和人性化问题，常常难以把握，通常不能用定性方法来处理，导致管理者在应用时往往顾此失彼，出现偏差。所以人力资源管理者必须在思想上充分认识到这一点，研究人力资源的特性，为战略人力资源理论的全面实行提供基础。
一、实施战略人力资源管理理论前，管理者应充分认识到人力资源的特性
战略人力资源管理(Strategic Human ResourcespManagement，SHRM)的定义很多，至今尚未完全统一。目前，学术理论界较多的赞成资源学派代表人物Wrightp&pMcmanhan 在1992年下的定义，即为实现企业目标，在全面分析人力资源特性的基础上，将人力资源战略从企业总体经营战略中分离出来分层管理所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为［2］。按照定义，实施战略人力资源管理理论首要的任务是认识人力资源的特性。依据资源学派的观点管理者应充分认识人力资源区别于其它资源的四种特性及其战略意义。
1.识别人力资源价值性，提高企业绩效
根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其的需求欲望，就必须首先具有经济价值。没有经济价值是无法构成需求欲望的[3]。人力资源作为企业的一项特殊的资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益等方面。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正的对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等
方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。
价值性的战略意义在于提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的[4]。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员[5]。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其它资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。 2.识别人力资源的可引导性，否则企业人力资本会无法有效扩充
人力资源的另一特殊性在于可以通过培育、塑造等手段加以引导，朝着所希望的方向发展。科斯指出，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。企业体系与价格体系的根本差别在于是否用自觉的权威去指导资源配置[6]。因此，可以说，企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。
人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入，生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。
人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素，另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。领导者的素质和意志将起直接的决定作用。
领导者需要充分认识企业的人力资源，对不同个性的人用不同的方法。尤其要给予十分关注的是对企业发展能起特殊作用的人。这些人在企业人力资源系统中，拥有某些核心知识，掌握一定特殊技能，处于企业经营管理系统的关键岗位上。相对于企业一般人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。因此管理者必须在充分认识引导性的基础上对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。
引导性的战略意义体现在扩展人力资本，人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。如积极提高企业中人力资源的能力，尤其是提高企业将来发展所必须的那些技能。管理者的激发性措施是否有效，将决定着人的能力能否得到开发和使用，能否通过传播、学习等方法使企业内的其他员工也具有这方面的部分能力③，从而使得所有员工都得到发展，人力资本得到大幅度扩展。 3.识别人力资源的不可模仿性，才能保证企业持久发展 在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。像上世纪末由家电巨头之一长虹率先发动的降价风暴，其他企业跟风而来，引发了中国家电行业最大规模的价格战，不仅使长虹因降价取得的市场竞争优势消失，还极大的挫伤了中国家电业的发展。
如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可 能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保护。在这种情况下，人力资源不可模仿 性的存在为企业解决难题提供了可行性。
事实上，竞争企业要研究和模仿对手的人力资源活动是比较困难的。对其它企业的人力资源考察时，由于无法深入到企业内部，许多问题只能进行模糊处理，况且人力资源活动往