虚拟培训 仿真、超时空、自主、 安全 能力要求
一、选方法程序 1、确定领域 2、适用性
A、基础理论：讲义法、项目指导法、演示法、参观
B、解决问题：案例分析法、文件框法、课题研究法、商务游戏法 C、创造性：头脑风暴法、形象训练法、个人指导法、模拟训练法
D、态度、价值观及人格情操：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论
F、基本能力开发：自我开发的支持、集中训练跟踪培训
3、优选方法：针对性、目标适应性、群体特征相适应（职务、技术心里成熟度、个性、可离度、工作压力、企业文化相适应、培训设备）
二、方法应用
1、案例分析法（准备、介绍工作、案例讨论、总结、案例编写（目的、收集资料、写作、检测、定稿））
2、事件处理法（准备、实施、实施要点、记录事件背景（5W2H））
3、头脑风暴法（不表明身份、5-10人、准备、热身、明确问题、记录思想、畅谈（创意阶段）（不得私下交流、不得评论他人、一次发表一个见解）、选择1—3个方案）
第三节 培训制度的建立与推行
一、制度（内涵：主体——企业与员工、构成：培训服务、入职、激励、考核评估、奖惩、风险管理制度）
二、岗位培训（基本的、重要的、提高总体素质） 三、制定要求（战略性、长期性、适应性）
能力要求
1、风险管理制度（确定劳动关系、合同、利益获得原则） 2、激励制度（员工、部门及主管、企业本身）
第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一节 设计 知识要求 一、基本内容
1、绩效管理制度的设计：体现企业的价值观和经营理念及人力资源管理发展战略和策略 2、绩效管理程序的设计：有效贯彻实施（总流程：宏观的、具体考评程序：微观的） 二、认识
1、国内（目标设计、过程设计、考核反馈、激励发展（绩效工资的设计方法及分配方式）（关键））
2、国外（指导、激励、控制、奖励（最主要的））
能力要求 总流程设计 1、 准备
A、考评人员：上级（60%--70%）、同级（10%）、下级（10%）、外部（10%）（不一定有外部）
B、考评方法（依对象选择）：管理成本、工作实用性、适用性（高层：行为和品质为导向、基层：结果为导向）
C：考评体系：成果（凝结劳动）、过程（潜在劳动和流动劳动）、心理品质和能力素质 D：全过程：时间、程序确定、方法：捉住两头、吃透中间（领导：良好前提、基层：坚实基础）
2、 实施阶段
注意问题：A、增强核心竞争力（目标、计划、监督、指导、评估） B、收集积累信息
3、考评阶段（准确性、公正性（审计系统、申述系统）、结果反馈方式、再检查、再审核） 4、总结阶段（系统的诊断：制度、体系、指标、标准、全过程、企业组织，主管责任：月、季、年总结会，掌握面谈技巧）
5、应用开发（考评者能力开发、被考评者绩效开发、系统开发、企业绩效开发）
第二单元 绩效管理系统的运行 知识能力
绩效面谈的种类
1、 内容与形式分：计划、指导、考评、总结面谈
2、 具体过程及特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式面谈
能力要求（故障：系统故障、认知理解故障） 一、提高面谈的措施和方法 1、 准备：计划、收集资料
2、 具体措施：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 二、改进方法与策略
1、差距原因：A：差距：目标比较法、水平比较法（纵向）、横向比较法 B：原因：主管和客观、情商与智商、内与外环境
2策略（预防与制止, 正负激励：及时性、同一性、预告性、开发性原则, 组织变革与人事
调整：劳动组织、岗位人员、非常措施） 三、矛盾与解决（成功归主观、失败归客观）
1、矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 2、措施与方法:面谈实事求是、以理服人，考评中就是论事
第三单元 能力要求
1、 检查与评估：座谈法、问卷调查法、查看工作记录、总体评价 2、 绩效管理系统的再开发
第二节 绩效管理的考评方法与应用（特征性、行为性和结果性） 第一单元 行为导向性主观考评方法 知识要求（多因性、多维性、动态性） 内容上分：品质主导型（潜质为主）、行为主导型（适合管理性、事务性）、效果主导型（适合生产性、操作性） 能力要求 排列法 内容 优劣排列 优点 简单易行、时间少 缺点 不能比较不同部门、相近不能比较、不能反馈优缺点，只能员工间主观比较、不是工作表现与客观标准的比较 选择排列法 交替排列法（排列法的推广） 前 后 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 每次选前后各一名 A B C D E 汇总 自我考评、同级考评、下级考评 D — — — 0 — -4 E + + + + 0 +4 成对比较法 A 0 — — + — -3 B — 0 + + + +2 C — — 0 + + 0 排序 4 2 3 5 1 范围小、费时费力费钱 强制分布法 假设正态分布 避免过分严厉或过偏态不适合 分宽松、克服平均主1、10%、20%、40%、义 20%、10% 2、5%、20%、50%、20%、5%等分法 难以交替比较差别、在工作问题上不能提供准确可靠的信息 第二单元 行为导向型的客观考评方法
内容 优点 缺点 关键事件法 对事不对人、注重人与行为情境结合（最好或最差的事例） 跨度大（年度、季度） 费时费力、能定性不能定量分析、员工间不能比较 行为锚定等级分析法 关键事件法的拓展 5-9级、优到差、高到低 考量精确、标准明确、费时费力、设计费用良好反馈功能、连贯高 性和较高的信度、维度清晰、利于综合判断 费时费力、忽略行为过程的结果 行为观察法 关键事件发展来的与可量化、可比、可区行为相近但量上不同 分行为重要性（克服（打分数） 了关键事件法的缺点） （打“√”、“×”）（5-9级） 删去缺乏同一性和一致性、合并同类项 易打分、易核算、便于反馈优点 加权选择量表法 范围小、不同岗位不同设计、工作量大 第三单元 结果导向型考评方法 能力要求 内容 优点 缺点 目标管理法 目标设定、规划、控制 易于观测、适合提建议、提高积极性、增强事业心、责任心 明确的导向和激励作用 不利横向比较与为晋升提供依据 绩效比较法 与目标比较法接近 费时、费物、费力、费财、费人 直接指标法 节省人力物力和管理成本 一般适合一线员工 成绩记录法 适合科研（大学教师、律师） 费时、费力、费财
第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施（招募原因：自然减员、规模扩大、人员流动） 一、招募来源 3、步骤：招聘要求、人员特点、招聘来源、招聘方法 优点 1、内部招募：内部晋升、工2、外部招募 作轮换、工作调换、人员重聘 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低 处理不公而产生矛盾 容易抑制创新 近亲繁殖 推荐法 布告法 档案法 熟人推荐 新思想和新方法 聘到一流人才 树立形象 难度大、时间长、风险大 进入角色慢 成本高 影响内部员工积极性 广告法 中介： 人才交流中心 招聘洽谈会： A、 意义：了解人力资源素质和走向、了解同行人力政策和需求 B、 注意：档次、对象、组织者、信息宣传 C、 程序：展位、资料和设备、招聘团队、协作、宣传、善后工作 猎头公司（高级人才、收费：人才年薪的25%--35%、成功率高、成本大） 校园招聘: D、 方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室 E、 大专（专业初级水平） 中职（技术操作人员） C、意义（就业政策、大学生心理、眼高手低、感兴趣的东西） 网络招聘 熟人推荐 缺点 方法