向成熟期过渡的可能。总体来看，苏宁电器步入成熟期。 （五）小结 1.机会
苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。还有政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本，以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。 2.威胁
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅是苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。
国外产品凭借技术优势在这两年中大举进攻，国有品牌面临着紧急和严峻的局面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器的利润大部分来自与耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自于小家电等生命周期较短的企业，也不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以经营许可的选择仍是不可忽略的。
二、内部环境分析
（一）企业资源 1.有形资源
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(1) 财务资源
2001-2013年相关财务数据 （万元） 年度 销售收入 总资产 股东权益 销售收入增长率总资产增长率（%） （%） 净资产增长率（%） 2001 2002 2003 2004 166,386 352,556 603,372 910,725 68,104 42,522 75,522 9,734 15,068 25,505 - 111.89 71.14 50.94 74.99 56.42 61.08 24.27 16.84 29.51 24.35 4.76 7.05 - -37.56 77.61 171.67 110.90 104.56 83.35 33.20 65.78 22.51 36.16 27.39 8.00 - 54.80 69.27 225.79 40.69 163.84 49.90 89.81 65.68 29.61 22.21 26.40 -1.40 205,174 83,092 2005 1,593,639 432,721 116,905 2006 2,492,740 885,182 308,437 2007 4,015,237 1,622,965 462,356 2008 4,989,671 2,161,853 877,596 2009 5,830,015 3,583,983 1,454,035 2010 7,550,474 4,390,738 1,884,539 2011 9,388,858 5,978,647 2,303,054 2012 9,835,716 7,616,150 2,911,154 2013 10,529,223 8,225,167 2,870,291 7
由此可见，苏宁的经济实力是无庸质疑的。有了雄厚的经济实力做后盾，苏宁的发展势头可谓是如日中天。
（2）实物资源
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
（3）人力资源
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003
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年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。
目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工，年培训人次达10多万。 2.无形资源
（1）技术资源
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
（2）声誉
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。
（3）创新资源
苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台，试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度，从而全方位降低整条供应链的成本。
重建物流方面，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送户
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一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
同时，新的企业资源规划（ERP）系统把销售、物流和采购统一在一个平台上，这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门，由后者做出相应的调整。
过去，苏宁电器的仓库会在订单汇总后，于中午12点或下午4点开始装车；而在现有的实时信息平台下，仓库操作工人可以全天候工作，因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发，比以前节省了两个小时。
另外，由于采购信息也是同步传送到物流部门的，物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达，这样仓库也不再需要空置部分空间，为随时到来的采购货物做出准备。
不仅如此，苏宁电器还在计划将射频识别（RFID）技术引入仓库管理。 物流仓储系统重新规划以后，现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。而且仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可减少50%～60%。
同时，苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。其物流成本比竞争对手低30%左右。 3.优势
苏宁的经济实力雄厚。在物流管理上苏宁根据连锁经营规范化，标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。苏宁电器的人才储备保障了苏宁在未来更好的与国内、国际家电博弈获胜的机率。 (一)企业能力
通过分析苏宁的财务报告可以得知苏宁的盈利能力较强，企业的净资产收益率呈快速成长趋势，随着企业规模的扩张，收入快速增加。经分析苏宁拥有较好
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