的短期偿债能力，资金回笼较快。
苏宁坚持以空调为主、名牌为主、服务为主、产品差异化的营销策略，在价格方面，苏宁的价格较灵活，虽然苏宁的产品定位在高端但是它的价格并不是很高，并且苏宁巧用心理价格，采用尾数定价法等战略让消费者感觉自己的消费比较合算，从而喜欢到苏宁购买电器，在小家电方面苏宁尽量压低价格，采取薄利多销的措施来吸引更多的消费者。为了吸引更多的消费者苏宁展开一系列促销活动，比如家电知识的普及、促销让利活动、开通网上购物等，为此苏宁拥有较强的营销能力。
优势：强大的资金基础，扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。价格灵活，吸引消费者。
劣势：苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 （二）企业核心能力
物流、信息化、人力资源以及客服是苏宁的核心竞争力，苏宁电器建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络。近年来苏宁一直注意改善和提高自己的物流系统，苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高大大节约了成本，从根本上上加强了苏宁的竞争力。信息化是零售企业的核心竞争力，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据，语音，视频，监控与一体化信息网络系统，技术信息的发展使得企业能够及时了解市场信息，制定不同的市场体制，而且高度信息化也有利于企业的组织管理。百年苏宁，人才为本。苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔，培训培养，考核激励与发展规划体系，秉承人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。
苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可
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以减少别的顾客打电话时的等待。输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服受理员10秒钟查询一单， 苏宁的客服回访制度也是一个亮点。苏宁早就认识到苏宁的服务水平关系到苏宁的未来。因此，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。
优势：苏宁电器经历十八年的发展已经深入人心，为苏宁的未来能够吸引更多的消费者奠定基础。在风格上苏宁体现的是温和与稳扎稳打，在管理上苏宁更倾向于与人分享机会。与厂商的管需处理上苏宁对于厂家的压力一般都控制在可接受的范围内，并且时有妥协。因此与厂商的关系处理比较融洽。服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。以及上面提到的信息化优势、人才储备优势。 （三）价值链 苏宁过去的价值链：
苏宁现在的价值链：
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苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。 （四）成功关键因素分析 与分销相关的成功关键因素：
苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。
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（五）小结 优势：
1.苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
2.拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的仓储、配送和自提服务。而京东、新蛋等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。 3.售后更完善，可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。 4.强大的资金基础，扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。 5.大规模采购更具议价能力和成本优势
6.政府的大力支持可以让苏宁电器中国本土茁壮成长。 7.苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。
8.苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。苏宁与家电制造商及供应商一直保持着相对融洽的合作关系。 劣势：
1.苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 2.企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理
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的人才相应存在欠缺。
3.企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
三、SWOT分析
4. 5. 优势（S） 1、 品牌优势 2、 成本优势 3、 仓储配送优势 4、 供应链优势 5、 人才储备优势 6、 销售模式优势 7、 技术优势 劣势（W） 线上线下冲突 电子商务起步晚 区域竞争中处于相对劣势 高级电子商务人才的缺乏 1. 2. 1. 2. 3. 机会（O） 政府支持 发展空间（中国，海外） B2C业务处于蓬勃发展时期 苏宁小额贷款公司的设立 家电化战略 SO战略 依托强大的品牌优势，开拓市场。 合作共赢，充分发挥苏宁“老品牌信得过”及“实体店起步”的优势。 充分利用社会化媒体，开找互动营销。 吸取创新型人才。 WO战略 开展线上线下平衡发展，坚持现在的道路。 全是新的营销理念“体验与众不同，彰显个性自我”。和市场文化相结合。 完善B2C网上商城的不足。 针对消费群体不同的个性特点设计网站网页，完善论坛，加强顾客体验感。 威胁（T） 1. 某些城市家电饱和 2. 通货膨胀 3. 竞争激烈 3. 4. ST战略 苏宁电器只有依靠自身优势，结合市场特点，在顾客普遍关注的价格，品质，服务，物流等方面做得更好，同时推陈出新。 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. WT战略 着力于自身优势发展，逐渐将问题优化。同时开拓创新，做其对手所为做，结合不同市场和不同顾客群体特有的特点，引领新的消费理念和潮流，以便后来者居上。
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