立即行动

立 即 行 动

《印刷经理人》杂志2003年第一期刊登了我的一篇小作《三秒钟的书》，主

要内容是张慈中老先生对我们华联印刷公司竖立在博大路西侧的大型广告牌提 出建议，他认为，公路边的这类广告牌字数和内容不可太多，是“三秒钟的书”，要让飞驰的汽车中的路人能看清楚并记住电话号码。我十分赞赏张老先生的精辟建议，并决定重新设计、更换这块广告牌的内容和画面。

文章刊登后，有三五个朋友和我提起过他们看了这篇短文，并称赞立意不错。我这里要提的是某报社有位记者日前来公司找我，她说这次是专门驱车经过博大路看一看华联印刷的路边广告牌是否已经更新。她说这叫跟踪调查，看一看文章的作者所写的内容是否真实。她大加赞扬说：“真不错，真的换了，开业时我注意过你们的广告牌，的确是内容太多，字太小，效果不佳。新的设计十分醒目，离很远就能清清楚楚地看到了。”

我对她说：知道不对，当然要马上改；说了的话，当然要马上做，这叫“立即行动”。

她的表扬并没有让我兴奋，而是让我觉得有一些不是滋味。作为记者，大概是她感受过不少说了不做、文实不符的案例吧。

于是我就想：在我们的工作中，在我们单位的人员中，有没有写文章只是为了写，发言只是为了说，并没有打算去实行的情况呢?有没有立即行动写得好，说得好，而并没有认真去兑现和履行自己的计划和承诺的情况呢?工作中有没有虎头蛇尾、拖拖拉拉、知难而退、犹豫不决、争论不休的情况呢?这些，都是企业工作中的大忌。对于记者来说，这类现象大概屡见不鲜了，所以，才有了好奇，才有了这次动作。

我在香港、深圳工作了近十年，对企业工作的重要心得之一就是：向上!行

动!立即行动!

企业不管大小，不管资金背景，都是做生意的，都是进行资金运作以求获取最大利润的。企业不是政府，不是机关，没有那么多大是大非问题，绝大多数工作都是平凡、具体、重复的事情，都是为了把生意做得更好而对经营工作的不断完善。所以，有了想法，我主张立即行动，争时间，争效率。 我们不能对一些并不影响大局的具体问题考虑来考虑去，犹豫不决； 我们不能对一些并不是涉及发展方向的问题争论来争论去，总是没有结论； 我们不需要对一些显而易见的事情就其可行性调查来调查去，总是不得要领。

我国是个思想大国，千百年来，我们的思索已经太多了。然而，“遇事先问为什么，反复探讨为什么”的思维方式并不适合现在时代的企业。无休止的思索，无休止的表述，无休止的争论!比思索、表述、争论更重要的是行动。要等什么都思索好了、表述清楚了、争论胜利了再行动，那就是永远没有行动。因为这个世界在激变，技术在激变，经营环境在激变，很难思索清楚，很难表述清楚，很难争论清楚。重要的是行动，向上！行动！立即行动!有了偏差，马上修正；有了错误，马上改正，只要前进!就像开车一样，不怕站，就怕停。企业如果老是站在那里，只是坐在那里研究来研究去，非等找到理论依据再迈步，为时已晚，因为，先行者早已先行你十万八千里了。

我深知行动的重要性，我主张立即行动。引用一句朋友的话：“别人睡着，他已苏醒；别人苏醒，他已行动!”说得文一点：当别人还在分辨早春气息的时候，他已经策马扬鞭在征程了。

企业要立即行动，就要打破传统形成的、阻碍企业高速运转的管理模式和思路，建立可以立即行动的思想环境、管理环境和技术环境。

我说的思想环境是指企业上下要形成一致的和市场真正接轨的思考问题的方法。大家都明白“不但要满足，而且要迅速满足市场的需要”的意义。这是一个谁能迅速满足迅速变化的市场需要，谁就能生存发展的年代。

我说的管理环境是指企业的组织架构、决策过程、运作方式要真正满足迅速变化的市场要求。组织架构简单、决策过程快捷、运作方式有效，企业有迅速自我调整，总是与迅速变化的市场同步前进的能力。

我说的技术环境是指企业的人员素质、技术水平、设备能力足以使新的决策、计划、想法迅速得以实现的条件。如果不具备这些条件，一切都只是空想、空谈。

立即行动，当然要快。快，才能有效率。何谓效率?很简单，一周可以办三件事，你只办一件，就是效率低；办了三件，就是效率一般；办了五件，就是效率高；立即行动，就有可能办成七件，就是效率很高。企业的工作效率、生产效率高了，经济效益当然就寓于其中了。

再谈立即行动

6月初，我陪陈宇清老师参观三楼精品展示厅，在中心园塔式展台前她对我

说：“你看，这两本精装书书壳已经变形了，要收起来了。”她接着说：“精装书不适宜长时间单本立放，容易变形。另外，长时间展示的书刊应当塑封起来，客户要看，可以另外提供。”我听完后立即打电话叫来了负责展厅的主管，要他们立即撤走变形的书，并且把未塑封的书当日都塑封起来。

陈老师说她的意见仅供参考，不用太急。我说：您讲的我认为完全对，所以，就不用再多考虑，立即去做就是了。负责展厅的员工没有及时发现书的变形问题本身就说明了管理上的漏洞，发现了漏洞又不马上去堵，洞就会越来越大，修正的代价会越来越高。

我之所以立即用几分钟处理了这个问题，展开来说，有以下几方面原因：

1．在日常工作中，我们经常会发现各种问题，并一个又一个地存储在了大脑里，然后，再一个又一个地取出来，进行调查、研究、处理、解决。对企业主管来说，脑子里装的问题常常很多，有些问题还没来得及取出来就已经从脑子里溢出去了，于是，这个问题的发现和存储变成无效，浪费了时间和精力。如果立即行动，马上解决，就可以使该问题在脑子中的存储时间为零。当然，也就没有了经常是走形式的讨论、研究过程，这样，就大大节约了时间和精力，提高了工作效率和经营效益。

2．经营管理中的大多数问题不是是非问题，而是如何做得更好的问题，解决问题的过程是不断完善的过程，这个过程越快，完善的速度越快。立即行动，完善管理，大胆去做。

3．正因为没有多少是非问题，所以，不要事事都按严格的程序办理。大中型企业通常形成的处事方法是碰到问题逐级上报或逐级传达，先弄清性质，然后落实责任，再找出解决措施，最后落实到具体人去解决，事后再责成某个部门去检查。这样一来，把本来极为简单的问题在企业官僚架构和官僚经营方式中变得无比复杂，结果是造成人浮于事，管理效率极低。

4．有人会说，何必当着客人的面把自身问题高调渲染呢?其实非也，当着客人的面解决问题也是对客人建议的肯定，使客人愿意再提出建议。有人会说，当着客人的面叫来主管，会不会使自己人感到没面子。这是更不必顾虑的问题。在繁忙的工作中，谁都不可能面面俱到，有些问题是不可避免的，也是可以原谅的。然而，发现有了问题却不及时改正，那却是不可以原谅的。

5．人们不及时解决问题的原因经常是认为这是“小事一桩，无伤大雅”，这是极为有害的作风。正因为是小事，容易解决，更应该立即解决。小事不解

决，堆积如山，也是大事。小事容易解决不去解决，大事想解决又解决不了，这就是管理的失效，管理的崩溃，是一些企业走向衰退的内部原因之一。 印刷企业规模再大，和其他一些制造业相比，也是中小型企业。中小型企业的主管不能只管政策、发展等所谓大的、虚的问题，而不去管生产经营中的具体问题。我自己就有经常在现场转一转的习惯，对发现的问题能立即解决的马上解决，不能立即解决的马上责成下属去解决。我也要求其他经理这样做，公司刚来一位年轻的副总经理，负责人事行政，我就要求他每天都要在公司转一圈，在现场发现问题，解决问题。

有一次我转到库房区走廊，看到堆放着几垛纸，顶上放着废弃的纸箱和杂物，零乱不堪。我先问我先碰到的清扫工，为什么垛上的垃圾没清理，她说她刚来，这一段不归她管。我让她找来了负责这一段的清扫工，这位说主管只布置扫地，没布置清理临时放置的纸垛上的卫生。我又打电话叫来了清洁队主管，在现场开会指出了他们问题之所在。还提出限期，要求从思想、分工、责任心和劳务工的管理等方面进行整改。

总经理把一个由副总分管、行政经理主责的具体问题管到了这个程度，会不会因越级管理而影响他们的权威和积极性呢?按企业通常的处理办法是把看到的问题记在心里，回办公室把分管副总叫来，提出此事，请他去处理；副总再把行政经理找来布置；行政经理再把分管卫生的主任叫来；主任再去找清扫工解决。这就是管理上重分权、重分工、重过程而造成的烦琐，造成的浪费，因为这是一个是非极为简单的问题，是可以一抓就解决的问题。

具体的管理方法是依各企业的不同情况而形成的，是否好，主要看是否有效，是否简捷，是否有助于快速推动全盘经营。我依据华联印刷的具体情况，打破了企业传统上实行的“一般不可越级指挥，不可越级报告”的管理制度，