新闻发布系统
图4-6 新闻发布系统数据库各表关联图
第5章 总结
经过几个月的努力学习和实践，我在理论和实践两方面的能力都得到了锻炼。对WEB技术如HTML,CSS,JavaScript,PHP等知识都进行了很好的练习。在这个系统新闻发布系统中通过对新闻列表、新闻分类、新闻发布、新闻添加与删除等常见功能额设计与实现，进一步了解程序的编写过和规范。如DIV+CSS和FrameSet框架的使用提高了网站的浏览速度和浏览者的使用效率；公共类和公共模块的编写提高了应用程序的开发效率。经过一个完整项目的开发我也对软件开发的过程也有了新的认识和理解。对面向对象的分析和设计，对设计模式都通过实践有了更加深刻的认识。
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第6章 成本预测
由于我这次小组创建网站，项目范围比较小，标准相对较低，所以在进行成本估算的时候，需要考虑的因素比较少。 产品 价格 数量 项目经理在成本预算中的任务 服务器 0 网络中心提供 电脑 0 自己出自己用 (对于人力成本，由于我是属于个人模式，暂时忽略不计) 对于IT项目管理，影响其成本的因素有很多，比如项目质量，项目工期，管理水平，人力资源，价格等等。我们这个任务以简单常见静态网站为主，所真正涉及的采购物品较少，影响成本的因素只有我们认为的，主观上的判断，而且不会对结果造成特别大的影响。
虽然任务相对比较简单，但是我没有放松对成本估算方法和技术的研究学习。对于集中成本估算方法中，各有所长，一般情况下，我们都会采用专家判定技术法，将它改为小组成员判定法，通过例会的方式，大家畅所欲谈，然后集中意见，总结结果，并且最终实施。至于COCOMO模型，以后工作中会有所涉及，暂时没有下很大功夫研究。
在项目成本控制的过程，基于本次小组实际发生的成本情况没有发生重大变化，所以没有对项目成本做较大变更。在真正的IT项目中，有效地控制项目成本的关键是经常及时的分析项目成本管理的实际绩效，至关重要的是尽早的发现项目成本出现的偏差和问题，一边在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。 在通常情况下，项目在整个执行过程中是不断变化的，特别是IT项目的特点决定他们频繁的变化。对于成本控制的结果就是将会对成本计划进行新的调整。
第7章 日常工作
日常工作部分，我负责新闻系统的日常程序维护，对于这个系统，除非领导要求追加模块否则不需要什么维护，安全性等方面有个时候会看看。而日常的新闻发布工作由计算机学院学工办安排相关人员完成。服务器维护由网络中心负责代理完成。
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第8章 如何进行管理
技术方面以我为中心团委学生会的网络部负责协助我进行管理。而日常的管理在系统后台有权限分配管理，权限由党委副书记负责分配权限，并进行监管。 领导能带来有用的变革使生机持续不断，管理能带来秩序使事情高效运转;但领导自身永远不能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运转，而管理本身也永远不可能创造出重大的有用变革。
只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，形成企业强有力的生存、发展能力。尤其是在变化日益频繁复杂，效率越来越决定竞 争成败的现代环境条件下，更需要强有力的领导与强有力的管理共同作用。若两者都不具备或都很弱，则宛如一只无舵之船再加上船体还有大洞;若两者只具备其 一，不一定能使情况变得更好。
第9章 实施与收尾阶段主要有哪些工作
项目实施实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用.再做好售后服务.
管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。当然，公司的行政规定在这里更关键，毕竟这是公司长远发展的需要，不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证。项目进行了这么久，让项目组成员来个庆功座谈会，大家轻轻松松的谈谈感想，总结一下在项目中的所学所得，对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多著名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMM（Project Maturity Model）的最高境界就是不断地学习改进。
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第10章 作为项目经理具备了哪些知识，欠缺，如何改？
要先写几年程序，要多一些开发经验。最好能参加一些大型项目的开发，并且在开发过程中，学习如何设计系统架构，如何做需求分析，相 应的各种图要学习，至少要能看懂，还要学习时间管理，团队的冲突管理，人际关系。先学这些吧，等学好了，根据你的实际情况看还需要学什么。
其次成为项目经理还要具备一些其他的素质，首先是有一定的施工经验，能很好的处理工地上一些问题，其次是有很好的人际处理关系，你如何去处理与业主和监理 见的关系对你的工程进行有很大的联系，最后是要会用人善于管理，因为项目经理不可能什么都会，在一些领域可以说是门外汉，能很好的利用你手下的人才，让他 们能很好的发挥自己的能力为你做事情。这也很重要。
要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须 融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM 改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你 的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻 方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件 开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。
项目经理除了必须具备以上素质外，还必须要有珍惜时间、要有勇气、善于倾听等基本素质这些我都需要改进。
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