《管理沟通》案例分析报告 综上所述，我认为公司必须要有所变通来拿下这笔业务，但是同时也要注意通过一系列的手段最小化提高信贷额给公司带来的风险。从长远的角度来讲，也要以此为机，改变公司的一些机制，从制度上改变产生这种冲突的机制，消除公司内部关键员工之间的冲突，
1、由高层出面化解双方面的矛盾
冲突双方其实都有合理的说辞也有不合理的一面，但是不合理的一面由针锋相对的对方说出来，就难以获得另一方的接受。只能中国区的CEO亚瑟必须亲自出面来调节这个矛盾。在调节的场合上，应该选择非正式的场合，例如咖啡厅。调节的核心就是，着眼于企业竞争力的提升，强化共同的愿景和目标。其实两个爱将的初衷肯定都是为公司共同的利益，只不过两个人都有点本位主义而已。
亚瑟必须让苏珊黄意识到这个项目对公司的重要性，也要让薛大卫意识到这个项目如此操作存在的风险。尽管如此，公司还是决定考虑拿下这个业务，但是在此之前必须要由苏珊黄协同薛大卫一起参与这个项目的风险评估，或者说在拿下项目的前提下，苏珊黄和薛大卫必须共同制定一些行之有效的策略来最小化项目的风险。
2、站在同一个战壕赢得这个项目
一个优秀的财务总监，除了监管公司资金安全之外，还应积极为前端部门提供财务解决方案，因地制宜推进经营业务的有效开展，在防范好风险的同时，追求企业收益的最大化。苏珊黄此前的行为显然是做得不够的。
在条件允许的情况下，财务部与销售部一起进行重点客户的现场考察、调研工作，对客户的经营、财务以及可能存在的风险状况与销售部负责人进行沟通，使其更充分地了解自己的客户，以便在出现突发状况时可以首先判断让步的底线。同时，财务部还应该分析大盛公司风险的可控性，从财务角度为薛大卫指出风险点、避险方案，等等。必要时，她还可以协助并参与销售部与客户之间的商务谈判，尽可能为公司争取最大利益。
3、以此项目为契机重建风险评估体系和考核体系
对于关键的目标客户，企业要建立风险与收益的评价体系，及时反映客户的风险与贡献。业务部门要保持对客户生产经营情况的了解，并能即时把反馈输入到评价体系中去，使公司财务能够对客户做出更准确与清晰的判断。力克莱公司可以在财务部建立对客户资信进行统一管理的风险管理业务单元，建立客户长期的风险与贡献度分析，而不仅仅是依靠还款记录来判定客户类型。
设计考核体系时，提高业务部门与后台部门考核的关联性。在业务或后台这种完全不同的部门考核中，考虑兼顾不同性质的指标。如，对财务部门考核时，嵌入20%的业务指标；对销售部门考核时，嵌入20%的风险指标等等。将企业共同的目标与部门目标保持一致，就可以使资源的分配实现共赢。
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