五、案例分析题
一）某企业是一家改装专用汽车的企业，70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下，组织几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言，全国有1.4亿人口，人均日产生垃圾2公斤，按每5000人配备一辆环卫车计算，全国需要2.8万辆；即使不算工矿区在内，全国按200 多个城市的9000多万人口计算，也需要1.9万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆实行进口限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足，市场相对稳定。尤其是环卫系统，亟待改善作业条件，所以销售不成问题。另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验；但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定：除继续生产国家需要的原有各种专用车外，还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。 问题：1、结合此例，阐述新产品开发的程序。 2、你认为企业开发专用车辆风险有哪些？
二）阅读下面案例，回答问题：
1、 两大乳品公司问题的原因是什么？ 2、 结合案例，分析PDCA循环的内容。 3、 分析如何做好质量管理体系工作。
[案例]3月19日，记者从各超市了解到，因质量问题被杭城各大超市撤下柜的“双峰”和“美丽健”牛奶昨天重新摆放到了各家超市的货架上。
据了解，为保险起见，大部分超市在3月16日上午开始将“双峰”和“美丽健”牛奶撤下柜。据悉，当时，仅家友超市就有“美丽健”牛奶19个品种规格，“双峰”牛奶20个品种规格。当各超市将有关情况搞清楚后，决定继续销售合格的“双峰”和“美丽健”牛奶。据介绍，昨天中午一点钟左右，家友超市陆续将“美丽健”和“双峰”牛奶召回。而在这之前，空出的货架全被“光明”、“妙士”、“燕牌”等品牌取代。类似的情况还出现在好又多等12家主要超市。
在家友超市的奶品销售现场，记者看到重新上柜的“美丽健”牛奶中已剔除了有质量问题的“AD钙奶”。而“双峰”的“甜滋滋”牛奶，家友撤柜前就没卖过，所以撤下来的“双峰”牛奶全部上了柜。虽然牛奶的质量风波还未全部平息，但记者看到“双峰”、“美丽健”牛奶上柜后，就有消费者选购。一位中学教师说，我是“美丽健”牛奶的老顾客，这次质量问题相信会对生产企业带来震动并吸取教训，最终对企业和消费者都是好事。
央视曝光奶市起风波
2001年10月7日，设立在黑龙江的国家乳制品质量监督检验中心在市场上抽检了一批乳制品。发现杭州美丽健乳品有限公司生产的强化维生素AD钙奶“微生物”指标为“非商业无菌”，杭州双峰乳品食品有限公司生产的“甜滋
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滋”甜牛奶“总固形物”指标结果为8．36％，虽达到国家标准，但未达到自定的企业标准。
随后，有关部门已将这一结果告知企业。这两家企业已按要求进行分析和整改。
3月15日，“双峰”、“美丽健”牛奶被中央电视台“3·15晚会”“点名”。杭州双峰乳业食品有限公司被点名的原因是：其塑料瓶装的“甜滋滋”甜牛奶“总固形物”指标检验结果是“8．36％”，单位等级不达标。杭州美丽健乳品有限公司被点名原因是强化维生素AD钙奶“微生物”指标检验结果为非商业无菌，单项等级未达标。由此掀起了一场“牛奶风波”。 几天来，美丽健乳品有限公司和双峰乳业食品有限公司的热线电话铃声不断，所有的订奶点都有订户来询问，有的人问：“超市里的地产奶都已下柜，是不是地产牛奶就不能喝了？”从17日开始，“美丽健”乳品在市场上的总销量陡降80％，“双峰”乳品的总销量陡降50％以上。消毒鲜奶由于是按月订，两厂产品的订户具体下降多少还不知道。但已有10％的订户表示不订了。对“美丽健”500毫升利乐枕AD钙奶、“双峰”“甜滋滋”甜牛奶，订户明确表示要退货。
（杭州日报2002年3月22日）
三）ERP让克里斯汀食品“改头换面”
克里斯汀生产销售鲜奶蛋糕、中西点心等食品，是典型的前店后厂性的企业，也就是生产加销售型的（生产加工兼连锁销售型）企业。ERP系统将克里斯汀整个企业的人财物、供产销以及分销零售全部管理。 ERP让克里斯汀食品“改头换面”
在过去，部分中小型企业往往较少参与销售竞争，仅通过固有的批发、物流网络或是简单的门市部战略来占领市场。在这种情况下，这些企业往往不重视ERP等电子商务时代信息系统工具的引进，而且即便是已经有了管理、财务系统，也往往是独立运作互不相干，在工作上缺乏协同。然而，随着我国加入WTO后经济格局的深刻变化，企业面临的竞争压力日益加剧，无论是图谋扩展之大计，还是固守自己的一片江山，都需要企业把自身改造得更加活跃，因为只有管理有效、渠道健康、转向灵活的企业才能维护自己在市场中的地位。这一问题在食品、服装、首饰制品等呈现出小规模自产自销特性的行业中愈发明显。因此，ERP在这些企业中的应用大有潜力可挖。
克里斯汀食品加工有限公司是上海同行业中的知名企业，主要生产和销售各种鲜奶蛋糕、中西点心、花式面包等食品，共有3000多个花色品种。该企业是上海首家通过ISO9002国际质量管理体系的西点食品生产企业。目前员工人数700多人，拥有52家连锁点，2001年营业额8000万。该公司计划由上海向周遍的江苏和浙江等地辐射，2002年将连锁店扩张到100家。
ERP实施前面临的问题：
克里斯汀是典型的前店后厂性的企业，也就是生产加工兼连锁销售型企业。在导入天心ERP系统和POS系统前，该公司日益困扰的问题是：
1、 该公司有52家专卖店，后面有两个生产厂。52个分店的销售信息不能及时的传输到总部，导致总部不能科学的安排生产和配送，造成的主要问题是信息传递滞后，不利于企业正确决策从而造成极大的浪费；原因是食品是非常注重保质期的、讲究新鲜的东西，所以对于信息的依赖性很大。各分店以前对于当天销售多少面包蛋糕，当天结余多少，明天需要多少，那些将过期，应该做促销处理等都没有及时准确科学的数据，使得管理和调配的部门不能科学的做出正确的决策，总部和专卖店都是凭感觉做事、依靠经验和估计，所以经常出现
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的问题就是要么货量不足，要么就是生产过量，过期食品全部扔掉，造成极大的浪费，这样的浪费至少在30-50%。
2、 工作的效率低下。以前的分店每天的销售数据都是通过业务员大致清点以后，传真到总部，要货也是通过电话或者传真，这样造成的误差很大，原因是工作量大，很容易听错或者是记错，在总部的汇总肯定也是有误差的。还有就是因为要汇总每天从分点来的数据，每天在总部进行报表统计，如销售报表、需求报表、加上几百上千个花色品种，对于总部来说是巨大的工程，经常4、5个人为此加班到深夜，几乎每天都是如此。劳动强度大，但是效率低下而且工作还出现误差。
3、 当时的状况，本身的POS机不具有传输功能，总部对专卖店的控制及时性都有问题，通过传真进行传输，专卖店的销售和生产不能结合起来。
4、 影响公司规模的扩张。以前21家分点的时候在数据管理方面都已经显得非常的吃力。如果按照以前的方式，不能迅速扩张，现在将ERP系统与POS系统连接起来以后，加强物流和资金流的控制，当企业迅速膨胀的时候不能失控。 克里斯汀和天心合作：
2000年初，克里斯汀公司和天心公司进行合作，克里斯汀公司购买了天心ERP系统，包括财务管理、物料的进销存管理、生产管理、资金往来管理、POS专卖店管理等系统，该系统能够将克里斯汀的整个企业的人财物、供产销以及分销零售全部管理。 实施是ERP项目中的关键环节，克里斯汀采用统一规划，分步实施的原则： 第一阶段：先做后台（配送中心，再铺前台），突出配送中心的核心作用。 以前的配送中心只是事务性处理接单的部门；现在来负责整个企业生产计划编制的基础信息部门和专卖店管理的核心部门，也就是进行企业数据传递、汇总、统计分析，为生产计划和领导决策提供科学的依据。通过系统的实施，配送中心能够及时掌握各个销售机构的销售、库存、要货、收款情况。使克里斯汀做到了专卖店数据和总部的数据日清日结。 第二阶段：培训阶段及试运行阶段。
ERP的培训，培训克里斯汀的财务部门、销售部门、生产管理部门（调度）、生产车间等部门，主要讲解天心FAS2000ERP系统中的总帐、进销存、收付款、MRPII、POS系统及数据处理等；
专卖店的培训及试运行：先用3个店作为试运行，进行专卖店收款员的培训及系统运行，主要进行本POS系统的前台收款、要货等功能，10天运行完全正常。 专卖店的集中培训，将各专卖店的收款员集中在晚上进行培训，采用实施顾问和已经会使用该系统的收款员共同混合培训的方法进行培训，共用5个晚上培训200人次。
参加培训的员工普遍素质较低，学习的难度大，员工对系统很排斥，不愿意接受培训。但是该公司的孙弘宛先生，企业的CIO 在公司实施的过程中起到了带头学习的关键作用，保证了系统的实施。
第三阶段：铺点，在其他50个分店依次铺开。 按照公司的统一安排，由克里斯汀信息中心和天心的实施顾问依次安装专卖店的系统；在安装过程中，我们采用如下步骤：
1、提前2天通知要实施的专卖店，要求其事先进行专卖店盘点，整理实际库存，并且于实施的前一天晚上将当天的实际库存结余数和第2天的要货数传真回总部； 2、总部在当天晚上进行该专卖店的初始化资料处理，并且将数据和前台POS进行同步处理，调试POS机系统；
3、实施的当天早晨8点钟直接到专卖店进行POS机的安装，调试，9点准时营业。 第四阶段：ERP系统的整合使用。
将专卖店每天的要货信息进行整理汇总，生成生产计划，由生产管理部门安排生产工作，将
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各专卖店的销售及收款数据进行汇总、分析，由进销存系统自动生成汇总销售信息、收款信息、库存信息，然后由总帐系统汇总生成各销售凭证，这样整个系统就完整的运行了。 ERP实施后的效果：
1、 解决了总部和专卖店间的及时沟通问题：要货的信息能及时准确给总部，配送信息可以即使传达给专卖店，生产部门可以进行商品的准备生产，总体配销中心连接专卖店和生产，是枢纽，配销中心有10多个人来管理。
2、 将ERP和POS连接在一起，解决数据共享，信息畅通，促进管理，实现透明化管理。以前需要做报表4-5个人加班，容易出错，现在一个人就可以了，汇总数据几分钟。节省了人力，提高了效率，减少了失误。
3、 杜绝了浪费：使用系统前，专卖店的要货信息传递汇总不及时，生产计划的制定一般使凭经验，很难下达准确，经常出现缺货或多生产，产品的保质期很短，浪费很严重；使用系统后，前店可以直接销售，也可以接受客户的个性化定制的定单及网上订购，通过计算机传递到总部，汇总，生成生产计划以及ERP中的客户定单，生产管理部根据定单或生产计划安排生产，当天晚上生产出产成品，配送中心早晨8：30前配送到专卖店，这样节省了企业的与运作成本（时间机会成本），降低了企业的库存，节省了资金。 问题：
1、 该企业ERP为什么能成功？
2、 你认为该企业如何进行科学地配送？
3、 结合实例论述集成管理在ERP中的重要作用。
四）案例分析
阅读下面案例，回答问题：
1、 公司问题的原因是什么，试用鱼刺图分析？
2、结合案例，用PDCA循环提出改进计划。
质量保证总监汉克·科尔玻
汉克·科尔玻（Hank Kolb）吹着口哨走向他的办公室，依然感觉自己像是这儿的一个陌生人，因为四月以前他刚被聘为质量保证部总监。他花了整一周的时间，离开工厂去参加一个题目为“90年代的质量”的研讨会。这是由公司培训部为生产工厂的质量经理们开设的。现在他正在渴望能从这个有1200人的工业产品生产厂中挖掘出质量问题。
科尔玻探头进入麦克·汉姆勒（Mark Hamler）的办公室，麦克·汉姆勒是质量控制经理，科尔玻的直接下属。他问麦克·汉姆勒在过去一周中情况如何。汉姆勒的无声微笑和一句“噢，很好”打断了科尔玻的询问。他对汉姆勒不太了解，因而也不敢继续刨根究底。科尔玻还不太清楚该如何与汉姆勒沟通，因为汉姆勒已被提拔到科尔玻原来的工作位置上来了——汉姆勒的评价表上写着“一流的技术知识，管理技巧缺乏”，科尔玻决定稍作进一步的询问，并问汉姆勒发生了什么事。他回答道：“噢，只不过又是一次通常的质量混乱，上周我们的格里塞克斯（Greasex）线（将一种专用脱脂溶剂装入喷雾罐里，供高科技部门使用）出了点小问题。在第二工作班上，发现有些罐的压力稍微有点高，一个主管放些出气体减少压力以便能将它们运出去。我们满足了交货计划！”由于科尔玻对这个工厂和其产品还不太熟悉，他要求汉姆勒讲得更详细些，于是汉姆勒很费劲地继续讲道：
“我们的新灌装设备一直有些问题，而且一些罐被装置压到超过了我们的AQL（可接收质量水平）几个帕。生产率依然是标准的50%，大约每班14箱，我们在生产中途发现了
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这些次品。麦克·伊万斯（Mac Evains，那条生产线的检验员）对这些产品作了标记，标上了“控制品”字样，然后就去干别的事了。当他在这班结束时返回来想将这些不合格品记录下来时，发现威恩·西蒙斯（Wayne Simmons），第一条生产线的主管，正在封装一箱格里塞克斯生产线的不合格品，而且刚贴上的“控制品”标签也已被去掉了。他告诉麦克说，他在休息室喝咖啡时，从另一个检验员处听说压力高，便返回来将标签去掉，并把不合格的8箱中的罐子一个一个地罐底朝下翻过来将气体排出，减少了压力。他告诉麦克生产计划紧迫，这些产品不能被送回返工，否则会延误时间。他还告诉麦克他将让操作员下次正确操纵设备。麦克没有将此事记录下来，而是在大约三天前进来将这件事告诉了我。噢，这种事隔一段时间就发生一次，我通知麦克检查一下维修情况，以保证灌装机得到调整。我在大厅碰见威恩时还告诉他，他下次应将这些次品送回返工。”
听了这事以后，科尔玻惊呆了，但他没说什么——他不知道这事是大还是小。当他回到办公室时，他又一次想到总经理摩干申（Morganthal）在雇用他时曾说的话。他向科尔玻警示过，在这个工厂中“缺乏质量意识”，并说科尔玻“应努力对此做一些事情”。摩干申还进一步强调了该工厂的质量问题：“我们必须改进质量，它使我们浪费了许多的钱，我知道是这样的，但我没法证明！汉克，在这件事上，你会得到我的全力支持，你全权负责这些质量问题。这种将质量与生产率本末倒置的恶性循环方式必须结束！”
这件事件发生在一周以前，这些货现在可能已到了顾客手中，每个人都已将此事忘掉了（或者想忘掉）。似乎有更紧迫的问题需要科尔玻花时间去处理，只是 是这件事不断困扰着他。他感到质量都被人这当作了笑话，他还感到像是挨了生产部门一个耳光。他并不想与生产人员开战，但他该怎样做呢？科尔玻费了很大劲取消了一些约会，用了一个上午的时间与几个人谈话。经过整个上午很有成效的谈话后，他得到如下信息：
（1）人员方面。灌装设备的操作员是两周前刚从运输部调过来的。他没受过这个工种的正式培训，只是在工作期间，由威恩教他如何操作设备。当麦克检验这些罐，发现压力偏高时，哪儿也找不到这名操作员了，他仅是在下班后才从威恩那儿听说了此事。
（2）维修方面。这台自动灌装设备是两年前为生产另一个产品而购买的。于6个月前转到格里塞克斯生产线上，在上个月中，已对其进行了12次修理和调整。该设备是由工厂维修工改造用来适应格里塞克斯的较低速度的，它原来并不是为此设计的。改造过程包括设计一个专用灌装头。对改造后的设备没有一项预防性维修计划，灌装头的易损件在过去的6个月中已换了3次。这些部件是由附近的一个设备车间加工的。该设备的非正常停机时间高达实际运行时间的15%。
（3）采购方面。用于格里塞克斯缸的塑料喷嘴头，是由供应商为这个新产品匆忙设计的，经常听到其内沿上有不正常声音，并且其顶部也不能与罐很好地吻合。维修工已通过在灌装头上增加压力解决了这个问题，尽管异常声音有时还存在，但至少是能将喷嘴头与罐吻合上了。采购部门说他们将在喷嘴头供应商的销售代表下次来时，与他们讨论这个问题。
（4）设计和包装方面。为格里塞克斯特别设计的罐，标上了等高线以便使用者能更好地握住。这个改变是受市场研究启发，目的在于将格里塞克斯与竞争者产品从外观上区别开来，设计人员认为这点很有意义。设计时并没有对等高线缸进行过灌装速度或来自高压灌装头的灌装水压力的试验。科尔玻预感到新设计的罐在灌装时会成为一种磁铁（带电物体产生吸力，）但是包装设计人员认为那是不可能的。
（5）生产经理方面。他听说过有关问题，事实上，西蒙斯还对此开了一个玩笑，并向其他领班和主管夸耀他突破了生产定额。这个生产经理认为，西蒙斯是一个“最好的领班，??他总是能超额完成生产。”当科尔玻拜访生产经理时，西蒙斯的晋升文件就在经理的桌子上。西蒙斯正被考虑晋升为主管。受到来自摩干申要求降低成本和缩短交货时间的压力，尽管生产经理与科尔玻颇有同感，但他说，返工产品的压力本可以像威恩用手工做的那
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