方式与管理机制,是现代企业制度的重要组成部分。
经济全球化的趋势势不可挡,这意味着企业面临着更加激烈的竞争,如何控制费用、降低成本开支、提升经营效率，成为经营管理者亟待解决的问题。集团企业要想取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理水平，而全面预算管理体系能够有效地进行过程的控制，给予决策提供有力的支持，为控制提供科学的标准，并且有助于形成目标激励、有效奖惩的机制，使集团企业充满生机和活力。当前我国集团企业一般由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位，二级经营单位可以是独立法人(即子公司) 。在这种体制下，建立全面预算管理体系不失为一种很好的选择。现阶段，预算管理存在问题主要表现为全面预算管理概念认识不清，全面预算管理组织机构设置不到位，预算执行力不强，预算考评与激励作用不完善等，许多企业实施预算管理的效果并不好，因此如何构建适合企业的预算管理运行体系以提高企业价值越来越成为业界关注的焦点。
4.2集团企业全面预算管理的具体运用
如何使预算得到有效的实施，并充分运用预算这一管理工具提升企业的整体运作，可从以下几个方面逐步推进和不断完善。 1、从战略规划的角度对预算进行重新定位
全面预算管理是一种战略管理。它的目标就是企业的战略目标，要通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，对企业内部资源的合理分配、考核和控制，所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现；全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。 2、做好编制全面预算的基础工作
编制全面预算是全面预算管理的一个关键环节，同时，它也是全面预算管理的起点。编制全面预算的基础工作准备是否充分， 直接关系到集团控股公司及其子公司、各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用“上下结合、充分沟通”
的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手：
一是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标，预算管理部门编写预算方案，并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡，对发现的问题和偏差进行检讨，分析差异原因，预算管理部门应当提出修改和调整建议。如果与预算编制部门协调后仍然无法达成一致的，预算管理部门还要在进一步调查研究的基础上向本公司决策层汇报，并最终达到综合平衡的目的。四是审议批准并下达执行。即集团控股公司及其子公司的预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议、批准，并下达到各预算部门执行 。
3、落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划
在《赢在执行》一文中余世维就指出，企业的难题在执行力上,预算的执行远比预算的制定困难。全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预算管理中仍然存在着重编制、轻执行的现象，企业在预算编制完成以后，往往会忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。如何增强全面预算的执行力度，从以下两个方面展开阐述：
一、加强预算监控，重视差异分析环节。如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决，追求责任、限期纠正。解决问题时，要注意途径的合理性。预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和
预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下步骤进行：对比实际业绩和预算标准找出差异；分析出现差异的原因；提出恰当的处理措施。
二、建立健全全面预算管理专门机构。只有建立完善的预算管理组织机构，才能保证预算有效实施。为确保全面预算管理活动的正常、有序开展，企业应建立全面性预算委员会，负责全面预算管理工作，以预算管理委员会——预算管理办公室——预算管理小组——预算管理岗位的模式来构建全面预算管理的专门机构。预算委员会应由各重要职能部门经历组成，由企业高层领导担任主席，负责企业预算目标的确立、预算政策的制定、预算方案的审批、预算管理制度和预算考核评价体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关预算冲突等相关工作。各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人，对本部门编制的预算负责。此外应以规章制度的形式来规范各个职能部门、各个核算单位、各个管理岗位和各级管理人员在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等方面的责权利，完善以机构为保障、以人员为推力、以责任为目标、以授权为手段、以利益为中心的预算管理体制，把全面预算管理工作引入良性运行的轨道。只有通过明确的组织体系，才能避免集团企业“人为控制预算”导致的不良影响。 4、加强集团企业全面预算管理的预算考评体系
预算考评体系被称为预算管理工作的生命线，不把预算列入考评之中的预算制度肯定是一个空泛的制度。在预算管理上，作为集团企业这样一个大型的企业，更应该在严考核、硬兑现的基础上，建立和完善科学的预算指标考评体系，确保预算管理得到有效地落实，发挥预算的激励和约束作用。考核的目的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企业价值最大化。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成， 必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现。
【参考文献】
[1] 妤婕．Nor- ton. 不谋全局者不足谋一域 预算管理落实企业战略. IT 商业新闻网2009-10-16 14:49:29
[2] 李永辉．关于加强全面预算管理的几点看[J]．经济师，2010，（7） 236-237．
[3] 司嵘.浅谈全面预算管理在我国企业中的应用.现代经济信息.2010年 23期
[4] 郝晓娜. 我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析.河南社 会科学，2010，（5）.215-217
[5] 陈雪玲. 完善企业全面预算管理的探讨.《改革与开放》2011年第01 期
[6] 吴建平，孙远航.基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析 [J]．工作论坛，2008，（7）：114-116.
[7] 周敏.基于中小型企业全面预算管理研究[D];中南民族大学;2009年 [8] 缪萍.我国集团企业全面预算管理存在问题及对策分析[J];滁州职业技 术学院学报;2008年04期
[9] 吴谋锦.全面预算管理贵在适者生存[J];中国电信业;2010年01期 [10] 于学晶. 谈企业管理中的全面预算管理. 《经营管理者》2011年04 期
[11] 马志伟. 全面预算管理执行中的问题及应对措施. 学术期刊2011年 第06卷第1期
[12] 张林云，曾宪群．商业银行全面预算管理初探[J]．中国管理信息化， 2009，（5）：46-47．
[13] 买买提明.木沙.试谈民营企业实行全面预算管理问题.《中小企业管理 与科技》2010年6月下旬刊供稿2010-11-16
[14] 涂建华. 企业应如何建立科学的全面预算考评指标.《审计与理财》 2007年07期
[15] 宋鲁萍. 全面预算管理促进企业战略目标的实现. 2011年2 月中国管 理信息化Feb.2011第14 卷第3 期