间；
3.2.2 3.2.3
增加人力、物力或适当加班加点，以缩短关键工序的工作时间； 采用必要的技术措施，缩短某些工作持续时间，如改进施工方案、充分利用施工机械、提高现场装配化程度、变高空作业为平地作业等。
4
4.1
计划的组织实施:
项目部在保证计划实施方面，重点抓住周、日计划，这两项计划完成好了，滚动计划、三级进度计划才有保证。 4.2 周施工计划由计划科下达后，周末或周初由各施工处召开班组长会议，总结上周计划完成情况，布置交代本周的任务、存在的问题和将采取的对策措施，然后又由班组长召开班务会议,根据周计划的情况,进一步落实分配各组的任务,商定完成任务的具体措施。
5
5.1
计划执行情况的检查和落实:
在工程施工期间,项目部将定期参加由业主召开的材料、设备交付的协调会以及施工协调会，与供货商一同审查交付状态和对安装状态的影响，同时听取业主对项目部当月施工活动情况的评估和对往后工作的要求。
5.2 在项目部内部，每天召开现场施工碰头会，了解当日施工情况，落实来日的主要任务，协调解决施工中的有关问题：每周召开一次计划检查会，检查上周计划完成情况，协调落实存在的问题和各部门催办的事项；半月对月度计划执行情况进行一次较全面的检查，检查各施工处完成月度计划的程度，对不能实现月计划目标的项目，则研究采取其它补救措施，保证月计划得以实现；月底召开月计划会，审查当月计划完成情况，总结经验教训，同时下达下月的任务和对完成计划的要求。
5.3 项目部应用的计划与进度管理系统，能够经常的、定期的对工程进展情况进行定量的分析，并与整体计划进行比较，以找出影响施工进度的主要因素，以便采取及时措施。同时，这套系统能够定量的反映各施工队完成的工作，保证施工信息能及时、快速、准确的反馈，并做出报告。
6
6.1
施工进度数据采集、汇总： 进度数据采集步骤如下：
6.1.1 统计工程师每天收集班组长的施工记录表并核查其真实度，然后每周报监理公司专业工程师检查和确认。
6.1.2 监理公司工程师确认签字后的进展数据，由监理公司计划/费用工程（或统计工程师）进行审核并确认。
6.1.3 进展数据输入完成后，系统自动计算实物工程量和施工费，输出进度费用报表，监理公司计划/费用工程师需对软件的计算结果进行核对，项目总监或现场代表批准后上报业主批准。
6.1.4 如果预算的实物工程量与实际有出入，应填入检测表，经专业工程师和计划/费用工程师确认，上报监理公司批准。 6.1.5 施工的实物工程量按监理工程师确认的进度检测表统计的工程量为有效（包括变更）。
6.1.6 6.1.7 6.1.8
进度检测数据入库需定期进行备份。
监理公司与项目部交换进展数据通过现场书面传递。
检测实施过程中以设计图纸所提供的设计净量作为检测对象的工程量检测基准，以施工承包合同中定义的施工单价为检测对象的价格基准进
施工进度计划的执行 了解施工进度情况 对其它有关计划的调整 调整后的施工进度计划 施工进度数据的统计和调整 制定修改措施 实际与计划的比较 确定是否产生进度拖延偏差 分析此偏差产生的原因及对后续工序的影响 行检测。
6.2 6.2.1
检测说明:
各分项工程的工序及工序比重由监理公司和项目经理部共同商定，报业
主批准。
6.2.2
工程中的检测表由项目经理部根据承包范围内的施工图预算进行编制，经监理公司专业工程师及计划/费用工程师审核后在施工过程中实施。
第六节 1
1.1
施工进度计划的动态控制
进度控制的方法
按施工阶段分解，突出控制节点。 以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中起止里程碑为控制点，在不
同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。 1.2
按施工单位分解，明确分部目标
以总进度计划为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 1.3
按专业工种分解，确定交接时间。
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 1.4
按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月、周进度计划。
2
施工进度计划的动态控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和
情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要及时分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证工程总工期目标的实现。施工进度动态控制循环图如下：
第七节
施工进度保证措施
为了保证本工程按进度计划竣工，并交付建设单位投入使用，进度计划要编排紧凑，尽量满足建设单位的要求，各专业施工单位要精心施工、相互配合，早日使本工程按期竣工。因此，我们特采取以下措施：
1
1.1 1.2
组织措施:
作好开工准备，做到边准备边施工，用较短的时间形成正常生产能力。 依据编制的详细的施工计划，并根据现场实际情况及时对施工计划进行科学的调整，做到工序流程科学合理，衔接紧密，对现场施工起到真正的指导作用。
1.3 与业主、设计单位、监理密切合作，严格按照施工组织总设计落实技术供应计划，确保设备、图纸按期交付，保证工程顺利进行。
1.4 建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，每周召开一次施工调度会，每天进行进度检查和总结，每天在现场进行施工碰头会，及时解决施工中遇到的问题。
1.5 全面贯彻项目部的质量保证体系，严格按既定程序进行施工，避免出现质量问题，保证施工顺利进行。
1.6 针对本工程项目特点，特定详细的施工计划管理考核办法并实行管理责任制。加大施工计划考核力度，对未能按期完成施工项目的部门按公司有关规定进行处理。
2
2.1
技术措施:
施工前绘制详细的施工图，并由项目技术部门组织有关技术人员熟悉图纸，对图纸进行会审并解决图纸中存在的问题，从技术的角度，统一作战方案，统一作战思想，以避免施工中出现技术疏漏。
2.2 项目部针对不同的施工方案，并对方案从技术的角度、费用的角度、工期的角度、安全的角度、质量的角度进行了优化，确保施工安全、质量优良，从而将大大提高劳动效率。
2.3 2.4
根据施工计划合理安排交叉作业，多开工作面、加快施工速度。 做好材料采购、现场检验、运输、现场储存等工作以保障供应，避免误工、怠工。
2.5 根据工程施工计划编制施工机械和工器具供应计划，项目工程技术部门设专人负责调度工程所需的机械和工器具。同时确保施工机械始终保持完好状态，不因施工机具故障而影响施工。
2.6 项目部对本工程十分重视，制定了合理的总平面方案，以保证施工现场
布置合理，道路畅通，创造良好的文明施工环境，保证工程顺利、有序地进行。
3
3.1
管理措施:
项目部（详见施工现场组织机构），建立各层管理机构、健全各项管理制度，理顺内部关系，做到职责明确，政令畅通。
3.2 3.3
加强项目团队建设，增强项目管理，提高工作效益，保证施工工期。 项目部建立全新的管理运作模式，根据项目部的质保体系，建立和完善短小精悍、简洁干练的运作体系，调动项目部各部门、人员的积极性，做到责任、压力、利益到位。
3.4 项目部将调动主要技术骨干和管理人员，全身心的投入到本工程中，另外，项目部针对本工程的特点，将有针对性的对参与该工程的人员进行必要的培训，将人员素质和能力大大提高，为干好本工程打下了良好的基础。
3.5 充分利用项目部计算机水平，采用先进的计算机管理软件实现对本工程的施工管理、质量管理、经营管理、信息管理、资料全方位的控制。
4
进度偏差弥补措施:
工期是工程建设控制的关键，但在实际工程施工过程中，由于种种原因，可
能会出现气候原因、物资供货、技术文件交付延误，设备缺陷、设计变更等对施工造成不利的因素，从而影响整个工程的总体施工进度和运行计划。项目部在工程施工中，在工期控制上积累了丰富的经验，曾采取过一系列被证明成效显著的工期保证措施，解决了各种因素对施工工期的影响，保证了整个工程按时竣工。 根据项目部以往的经验和本工程的实际情况，可能出现如下影响工期的客观问题,项目部将采取以下措施，保证工期的进展： 4.1
设计变更：项目部将在工程开工和每个系统开工前，按照《图纸会审管理程序》和《设计变更管理程序》的要求，由各级技术人员组织图纸会审，及时发现设计文件中出现的问题，将有可能出现的问题提出变更要求和变更建议，使问题消除在萌芽状态。
4.2
施工过程中，出现的自然灾害，造成对工期的影响,项目部将听从业主的安排，协助业主调整二级进度计划，并根据二级进度计划的要求，调整