2.发展战略
2.1发展战略的调整
2015年初格力电器还一直保持着原有的“走出去”的发展战略，在近几年当中，更是将格力这一品牌打向了将近100多个国家，甚至于格力电器董事长董明珠在当时表示下一步将要在欧洲建厂，希望通过格力的研发技术、管理服务、企业文化和当地市场深度融合，选择当地合作伙伴，更多地输入技术，实现合作共赢，真正发展成为无国界的全球性企业，既服务于当地的消费者，同时又利好当地的经济发展。
而就在2015年6月1日，格力电器在珠海召开股东大会，会上格力电器董事长董明珠及各位高管就公司未来战略、销售目标、智能家居及手机业务进展、国企改革等市场关心的问题与投资者进行了交流。
更重要的是，在此次股东大会上，格力电器明确了以后的发展路线，那就是弱化规模，寻求健康增长，有利于渠道压力释放。格力电器在去年下半年还认为，行业整走向蜜月期下半场，不确定因素就是龙头公司对份额的诉求，2014年10月格力率先启动的价格促销就印证了这一观点，2014Q4格力电器的渠道政策还是以促销带动出货，目标依然是规模增长。而2015年，格力电器的公司发展策略开始发生变化，渠道策略逐步向疏导转向，在6月1日的股东大会上，格力电器明确表示，对规模的追求将淡化，这有利于公司健康平稳增长。
格力电器称：未来十年，我们希望实现：1. 研发制造服务一体化。2. 加快原创技术研发，用技术改变人们的生活。3. 强化基地建设。4. 强化企业文化建设。5. 推动工业、产品智能化。
从2015年年初的继续扩大规模调整为如今的弱化规模，这一发展战略的调整不仅仅是全球经济的休整现状，也是过度扩大规模后格力内部现今所必须的休养生息策略。
2.2影响格力电器发展战略因素 2.2.1 影响因素
（1）企业经营环境变化：1：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大:2：中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注度， 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异
（2）科学技术发展：格力至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而格力在国外的科技方面并不能超越其他国家，因而要想在国外壮大，还需要投入新科技的
研发和创造。
（3）企业内部发展：1.格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2：坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
2.2.2外部环境分析
2.2.2.1宏观环境分析： 1.政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现， 正在实施普遍的产业准入政策， 削减乃 至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收 政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一 内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外 资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境
（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点， 蓄积了雄厚的集团购买力。 在未来 的若干年内， 中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一， 中国的整体经济实力 必将进一步增强。 4.技术环境
为了节约能耗， 开辟新能源的利用， 空调技术的研究发展很快， 主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
2.2.2.2行业环境分析
1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低
（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，
并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。 （4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 （5）产品质量、能耗指标要求高。 2. 供应商的讨价议价能力
（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强；
（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；
（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性
（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。 3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ：
客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。
客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长。 （2）大型零售终端：
以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。
2.2.2.3行业竞争分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注度， 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。 美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心 日益凸显。 优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面 远胜于格力。 2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的 执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障 了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。 劣势：
在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进 了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展
海尔：优势： 中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分 高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势： 海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信： 作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从 1997 年开始，始终坚定不移 的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军 品牌，变频销量已连续 13 年稳居第一。08 年海信推出 360 度 R410A 无氟直流变 频，09 年 8月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业 世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显 无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
2.2.3 企业内部资源分析
1、产品地位
持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖，市场销量是信赖的重要体现。 2、市场营销模式
（1）．1994年，首创“淡季贴息返利”模式；
（2）．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；
（3）．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；
（4）．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列； （ 5）．格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜；
（ 6）．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家； 纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史，我们会发现其靠的是单一的产品--空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 3、设施及技术条件
格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新 ，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无 二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究 院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2010年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。此外，格力电器在国内外累计拥有专利3500多项，其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
2.3 发展战略的实施 2.3.1. SWOT矩阵分析
1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。
2．劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，体制受限。 3．机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。
4．威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
2.3.2. 战略方案选择
1、总体战略选择
扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域 ，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头 2、发展战略路径选择 ①市场开发战略。 实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
②产品开发战略。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。 ③市场渗透战略。
格力市场渗透的主要方式：
（1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。 （2）广告宣传
格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
（4）科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。 3、竞争战略选择——专业化经营战略 格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。