而是坚定地用略超 个人能力的岗位来锤炼高管,让他们 一步一个脚印地往国际化方向前进。
一年多后,当QJ 把原本基础非常薄弱的亚太区人力资源工作做得有声有色的时候,组织再次发出召唤, 调动她重新回到设在美国北卡州的新总部,让她更近距离地和曾经与比 尔·盖茨工作过的联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加 坡还是执掌区域人力资源业务的话, 当QJ转身回到美国后已经实实在在地 开始全球人力资源工作了。在经历了 新加坡的历练后,重回美国的QJ外语已经变得非常流利,在国际化业务和跨文化沟通上变得更加游刃有余。（插一句,我们有个很有意思的发 现,不少因外语受限的中国同事往往 能在发言上不啰唆,三言两语的表 达比外籍高管更犀利、更到位、更精 准。也许让他们说再多了也就困难 了,所以他们被逼着用最简单的语 言 来 表达最准确的意思。看来语言受 限也并非绝对是件坏事。）在这个新的岗位上,我们发现QJ能够更有效地 在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁,对整个联想集团的文化整合起 到了举足轻重的作用。
同样也是一年多的工作后,挑战和机会再次同时出现。集团在CEO身边缺乏一位首席战略官来领导战略规 划部门,董事会讨论决定让QJ走马上任。从常年担任的自己相对熟悉的人力资源部重要岗位一下子转变为担任 首席战略官,这样的变化对QJ来讲不能说不大,巨大压力也随之而来。为了不辱使命,QJ立即开始调研全球优 秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做好这个岗位的具体实践。在 接受了这样重要角色之后的一年中, QJ奔走于全球各地,全面将自己从业 务后台重新推至业务的最前端。
一年后,QJ凭借出色的成绩晋升成为联想集团目前仅有的两位女性高 级副总裁之一。
回顾上述在全球化背景中培养企业高管的案例,我们不难发现当事人一直被轮流安排在极具挑战的岗位上。岗位的职责要求至少在表面上看 是稍超当事人当时的个人能力的。企业高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处,有些实践远远走在 国内众多企业的前面。
最近国内刚出版了美国杰出管理大师拉姆·查兰的新作《高管路经》,很有意思的是,书中所提到的近乎80%的全球顶尖公司的最佳高 管 培养实践都已经在联想集团真真切切地发生着。然而我看到的联想集团尤其令人钦佩的是企业高层对培养高潜质领导干部表现出的“该出手时 就出手,风风火火跑全球”的强大决 心和使命感。很多时候我们在企业界看到优秀管理人才依依不舍地离 开了深有感情的组织,其中一个重要原因是企业在该出手的时候不敢不愿或不能出手,而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求才出手。到那时,我们容易错失良机,因为自发的市场化人才优化机制最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。