ERP实施后的效果：
1、 解决了总部和专卖店间的及时沟通问题：要货的信息能及时准确给总部，配送信息可以即使传达给专卖店，生产部门可以进行商品的准备生产，总体配销中心连接专卖店和生产，是枢纽，配销中心有10多个人来管理。
2、 将ERP和POS连接在一起，解决数据共享，信息畅通，促进管理，实现透明化管理。以前需要做报表4-5个人加班，容易出错，现在一个人就可以了，汇总数据几分钟。节省了人力，提高了效率，减少了失误。
3、 杜绝了浪费：使用系统前，专卖店的要货信息传递汇总不及时，生产计划的制定一般使凭经验，很难下达准确，经常出现缺货或多生产，产品的保质期很短，浪费很严重；使用系统后，前店可以直接销售，也可以接受客户的个性化定制的定单及网上订购，通过计算机传递到总部，汇总，生成生产计划以及ERP中的客户定单，生产管理部根据定单或生产计划安排生产，当天晚上生产出产成品，配送中心早晨8：30前配送到专卖店，这样节省了企业的与运作成本（时间机会成本），降低了企业的库存，节省了资金。 问题：
1、
该企业ERP为什么能成功？
2、你认为该企业如何进行科学地配送？ 3、结合实例论述集成管理在ERP中的重要作用。
四）案例分析
阅读下面案例，回答问题：
1、公司问题的原因是什么，试用鱼刺图分析？ 2、结合案例，用PDCA循环提出改进计划。
质量保证总监汉克·科尔玻
汉克·科尔玻（Hank Kolb）吹着口哨走向他的办公室，依然感觉自己像是这儿的一个陌生人，因为四月以前他刚被聘为质量保证部总监。他花了整一周的时间，离开工厂去参加一个题目为“90年代的质量”的研讨会。这是由公司培训部为生产工厂的质量经理们开设的。现在他正在渴望能从这个有1200人的工
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业产品生产厂中挖掘出质量问题。
科尔玻探头进入麦克·汉姆勒（Mark Hamler）的办公室，麦克·汉姆勒是质量控制经理，科尔玻的直接下属。他问麦克·汉姆勒在过去一周中情况如何。汉姆勒的无声微笑和一句“噢，很好”打断了科尔玻的询问。他对汉姆勒不太了解，因而也不敢继续刨根究底。科尔玻还不太清楚该如何与汉姆勒沟通，因为汉姆勒已被提拔到科尔玻原来的工作位置上来了——汉姆勒的评价表上写着“一流的技术知识，管理技巧缺乏”，科尔玻决定稍作进一步的询问，并问汉姆勒发生了什么事。他回答道：“噢，只不过又是一次通常的质量混乱，上周我们的格里塞克斯（Greasex）线（将一种专用脱脂溶剂装入喷雾罐里，供高科技部门使用）出了点小问题。在第二工作班上，发现有些罐的压力稍微有点高，一个主管放些出气体减少压力以便能将它们运出去。我们满足了交货计划！”由于科尔玻对这个工厂和其产品还不太熟悉，他要求汉姆勒讲得更详细些，于是汉姆勒很费劲地继续讲道：
“我们的新灌装设备一直有些问题，而且一些罐被装置压到超过了我们的AQL（可接收质量水平）几个帕。生产率依然是标准的50%，大约每班14箱，我们在生产中途发现了这些次品。麦克·伊万斯（Mac Evains，那条生产线的检验员）对这些产品作了标记，标上了“控制品”字样，然后就去干别的事了。当他在这班结束时返回来想将这些不合格品记录下来时，发现威恩·西蒙斯（Wayne Simmons），第一条生产线的主管，正在封装一箱格里塞克斯生产线的不合格品，而且刚贴上的“控制品”标签也已被去掉了。他告诉麦克说，他在休息室喝咖啡时，从另一个检验员处听说压力高，便返回来将标签去掉，并把不合格的8箱中的罐子一个一个地罐底朝下翻过来将气体排出，减少了压力。他告诉麦克生产计划紧迫，这些产品不能被送回返工，否则会延误时间。他还告诉麦克他将让操作员下次正确操纵设备。麦克没有将此事记录下来，而是在大约三天前进来将这件事告诉了我。噢，这种事隔一段时间就发生一次，我通知麦克检查一下维修情况，以保证灌装机得到调整。我在大厅碰见威恩时还告诉他，他下次应将这些次品送回返工。”
听了这事以后，科尔玻惊呆了，但他没说什么——他不知道这事是大还是小。当他回到办公室时，他又一次想到总经理摩干申（Morganthal）在雇用他时曾说
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的话。他向科尔玻警示过，在这个工厂中“缺乏质量意识”，并说科尔玻“应努力对此做一些事情”。摩干申还进一步强调了该工厂的质量问题：“我们必须改进质量，它使我们浪费了许多的钱，我知道是这样的，但我没法证明！汉克，在这件事上，你会得到我的全力支持，你全权负责这些质量问题。这种将质量与生产率本末倒置的恶性循环方式必须结束！”
这件事件发生在一周以前，这些货现在可能已到了顾客手中，每个人都已将此事忘掉了（或者想忘掉）。似乎有更紧迫的问题需要科尔玻花时间去处理，只是 是这件事不断困扰着他。他感到质量都被人这当作了笑话，他还感到像是挨了生产部门一个耳光。他并不想与生产人员开战，但他该怎样做呢？科尔玻费了很大劲取消了一些约会，用了一个上午的时间与几个人谈话。经过整个上午很有成效的谈话后，他得到如下信息：
（1）人员方面。灌装设备的操作员是两周前刚从运输部调过来的。他没受过这个工种的正式培训，只是在工作期间，由威恩教他如何操作设备。当麦克检验这些罐，发现压力偏高时，哪儿也找不到这名操作员了，他仅是在下班后才从威恩那儿听说了此事。
（2）维修方面。这台自动灌装设备是两年前为生产另一个产品而购买的。于6个月前转到格里塞克斯生产线上，在上个月中，已对其进行了12次修理和调整。该设备是由工厂维修工改造用来适应格里塞克斯的较低速度的，它原来并不是为此设计的。改造过程包括设计一个专用灌装头。对改造后的设备没有一项预防性维修计划，灌装头的易损件在过去的6个月中已换了3次。这些部件是由附近的一个设备车间加工的。该设备的非正常停机时间高达实际运行时间的15%。
（3）采购方面。用于格里塞克斯缸的塑料喷嘴头，是由供应商为这个新产品匆忙设计的，经常听到其内沿上有不正常声音，并且其顶部也不能与罐很好地吻合。维修工已通过在灌装头上增加压力解决了这个问题，尽管异常声音有时还存在，但至少是能将喷嘴头与罐吻合上了。采购部门说他们将在喷嘴头供应商的销售代表下次来时，与他们讨论这个问题。
（4）设计和包装方面。为格里塞克斯特别设计的罐，标上了等高线以便使用者能更好地握住。这个改变是受市场研究启发，目的在于将格里塞克斯与竞争
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者产品从外观上区别开来，设计人员认为这点很有意义。设计时并没有对等高线缸进行过灌装速度或来自高压灌装头的灌装水压力的试验。科尔玻预感到新设计的罐在灌装时会成为一种磁铁（带电物体产生吸力，）但是包装设计人员认为那是不可能的。
（5）生产经理方面。他听说过有关问题，事实上，西蒙斯还对此开了一个玩笑，并向其他领班和主管夸耀他突破了生产定额。这个生产经理认为，西蒙斯是一个“最好的领班，……他总是能超额完成生产。”当科尔玻拜访生产经理时，西蒙斯的晋升文件就在经理的桌子上。西蒙斯正被考虑晋升为主管。受到来自摩干申要求降低成本和缩短交货时间的压力，尽管生产经理与科尔玻颇有同感，但他说，返工产品的压力本可以像威恩用手工做的那样，用压力计排放掉一部分气体而降低。“不过，我将跟威恩讨论这件事情”。他说道。
（6）市场方面。公司已经在市场上对格里塞克斯进行了突击介绍，以击败竞争对手，而日前正在干电池行一场规模宏大的广告战，以期吸引消费者的注意。大量订单正涌向订单处理部门，使得格里塞克斯的累欠订单居于榜首。生产部门必须将产品生产出来，即使有点超出规范也是可容忍的，因为“货在架子上总比没有强。谁在乎标签是否贴歪，或者产品压力是否有点高？我们现在需要的是这个高技术领域的市场份额。”
让科尔玻最头痛的是罐中的高压隐含的危险。他无法知道高压的危险有多大，或者西蒙斯是否能有效地释放足够的压力减少危险。从汉姆勒给他看的生产部门的数据来看，检验员发现的高压不在危险区域。不过，毕竟，检验员只是用抽样检验程序拒收了8件。即使他相信产品不会有什么危险，可是科尔玻能相信这事永远不会发生吗？
匆匆吃完午饭，科尔玻坐在他办公室中思考上午的事情。过去一周的研讨会曾经讨论过质量的作用，生产率和质量的关系，建立新的质量意识和接受质量挑战，可是他们可曾告诉过他发生这样的事时怎么做吗？他告诉了他原来很好的工作来到这儿，是因为他认为这个公司将质量看得很重要，而且他喜欢接受挑战。科尔玻要求获得了和生产部、市场部、研究开发部领导一样多的薪水，而且他是可能直接向总经理报告的员工之一。然而他还不能确切知道在这种情况下，他应该做什么或不应该做什么，他甚至不知道他能做什么或不能做什么。
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五）FH公司的主营产品是光纤通信系统，并且一直在该领域保持国内技术领先。由于中国通信市场规模极具吸引力且仍在快速增长（相较于国外的通信行业趋冷，优势明显），加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策、税收政策等方面没有对民族企业有效的保护，因此近年来FH公司面临的市场竞争压力明显增大。要使企业在激烈的竞争中保持核心竞争力，持续生存下去，必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理。
FH公司决定采用并行工程以提高新产品开发的绩效。并行工程是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式；是采用多学科团队和并行过程的集成化产品开发模式。公司以FH-MSTP项目为对象，成立了跨部门的产品开发小组，负责对研发项目进行满足市场需求、技术可行性和制造工艺等方面的把关。
具体做法是，把产品开发同市场、用户、销售、采购、生产等方面紧密结合起来，协同工作，使信息利用最大化、资源使用最佳化，并通过跨职能产品开发小组的工作方式，打破各职能部门之间的信息壁垒，把生产制造过程中的缺陷及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程中，使开发出来的产品开发成本低、时间短、质量用户满意。
FH公司于2001年5月开始立项进行MSTP的研发工作，2002年4月结题。由于技术的改进，该新产品开发项目的研发工作分为两个阶段。第一个阶段采用传统的新产品开发管理方法，公司感觉效率低。第二个阶段将并行工程管理方法引入进来，使MSTP的第二阶段研发工作大为改观，提前完成了公司下达的开发计划。
问题：
1、传统的新产品开发过程是怎样的？成功实施并行工程的核心因素是什
么？
2、FH公司可以运用什么方法将用户不满意的问题落实到前期的产品开发
过程中？请简述该方法的运用。
六）哈尔滨的宋先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱。于是他登录了海尔网站中的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊需求。7天后，宋先生拿到
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