我国企业绩效管理的现状及对策研究
定表格发放到各个部门，各部门在规定时间内完成这些表格并交回至人力资源部。这样一来，各部门经理就忙于表格的勾圈以及添加一些轻描淡写的评语，再就表中的内容不定期与每位下属进行短暂的沟通，最后，部门经理以及被考核对象以签名的方式以表完成考核。不难看出，这样的考核方式在企业中是一个非常普遍的现象，企业是在一定程度上实施了绩效考核，但是，考核者几乎都会觉得这种考核仅仅是一种形式主义，没有人真正对待绩效考核和认识绩效管理。
（2）缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；
由于大多数中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，再加上绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么，从实践中得知大多数企业的考核指标在设置上不够科学，体现在以下三点：
①考核指标设置不合理。大多数企业在确定考核指标时不够全面，没有考虑到各种岗位的特殊性，如果能找出与每一个员工岗位关系最息息相关的关键指标并能细化和深化，那效果肯定不一样。
②指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上并没有突出重点，即是采用的统一分数或指标中分数相差不大。若员工没能通过绩效考核指标的权重会导致员工不能很好认识其岗位的工作重点，甚至不能引导员工很好地完成岗位职责。
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③考核指标不能及时调整。若考核指标的设置未能根据岗位职责的变化而及时做出调整，那么，即使工作内容变了，而考核指标不变，那就不能体现新的岗位职责与工作要求。
当然，在考核指标收集上也会有不同程度的偏差，如上级和下级、部门和部门、员工和员工之间缺乏内在关联性；指标和指标之间缺乏相关联的逻辑支持；考核指标本身和企业战略间没有体现有效的承接等。对于众多处于快速成长期的企业而言，若缺乏绩效管理技术的支撑，那员工对其岗位职责划分则不会很清晰，由此一来，员工为加班而加班的现象会日益严重，从而影响团队合作精神。如果企业能给每个员工制定严格和科学的绩效考核目标，则会造成内部不团结现象。由于有些企业岗位分层较多较细，不免会导致严重的官僚思想，那部门之间就会存在严重的隔阂，并会出现很多不公平现象。在一些企业绩效考核中出现的“人情味”现象，就是因为在实施过程中用的是一些模糊、定义不明确的指标来进行考核，使得考核者不能正确有效地指导与评估，最终将导致绩效仍旧是一种形式主义。
（3）轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩；
绩效反馈在绩效管理的过程中是更为重要的一个环节。在众多企业中企业管理者评价下属员工往往以成败论英雄。在很多企业中不难看到，企业人员编制中职位是多样化的，员工数量也不在少数，但是，企业管理者甚至人力资源部门一般不可能全面和详细的了解每个员工的工作职责、工作内容和绩效标准。就一个部门而言，部门领导者也不可能完全了解每个
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下属在工作中的工作情况和具体表现。那么，这就会造成绩效考核中信息的不对称。换句话说，若考核者不能全面和深入了解员工工作的细节和特点，努力程度和取得的成就等方面，那对员工的评价是不合理也是不全面的；从另一方面来看，员工自己在不了解企业的情况下，是不能全面和综合的了解企业对自己的要求和期望，加之若没有引导性很好的领导，那就会导致在工作中找错发展方向，更不知道从何下手去提高自己的绩效。 有时会因为上下级员工之间针对绩效的沟通方式不对或有所欠缺，会导致上级对下级实现工作目标的理解上产生强烈偏差。个人认为，对于上级交代给下级完成工作的结果顺利与否，与管理者个人的管理风格息息相关。不同的管理者有不同的管理方式，有的喜欢什么事都管，凡事亲力亲为，这样的弊端在于下级员工会对上级领导产生依赖感，完全按照上级的指示办事，那就会缺乏创新力；另一种领导的管理方式就是只看结果。这可能属于两种极端，前者会让下级觉得上级“啰嗦”，后者则会觉得缺少上级的关心。一般来说，绩效考核的焦点大多是放在个人身上，有时是以小组的形式进行考核，而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样会使系统失去不断改进的机会。既然没有科学的绩效评估作为参照，跟着“感觉”走便自然而然成为领导者在员工任用方面的决策。当然，不乏有很多企业领导对自己的“感觉”深信不疑并充满自信，但是，“感觉”这种东西是会有偏差的，有时偏差甚至会很大。从初期来看，若没有主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实施目标的措施、步骤和方法进行面谈，那到了中期，缺乏新技能的培训、操作方
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法、思想认识、工作程序等方面的面谈指导，到末期时，缺乏对员工工作表现和工作业绩等方面进行全面系统的回顾、总结和评估，在绩效完成后若仅仅局限考核结果的话，那就是存在重视考核、缺乏沟通的问题。 （4）片面追求新颖的绩效管理工具。
在中国，大多数企业在引入绩效管理时，不结合自身企业的情况， 对绩效管理和衡量的工具盲目求新、求全，片面的觉得新颖的、已被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式就一定是适合自己并能帮助到自己企业提高绩效。事实上，忽略绩效衡量方法、经济增加值、平衡积分卡等还不是有效的绩效管理工具，不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能获得有关外部信息。
三、解决我国企业绩效管理中存在问题的对策
1、明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位
明确企业绩效管理的目标。首先，召开绩效动员大会。给员工营造一种企业很重视绩效的氛围，弄清楚绩效管理的实施部门、参与者以及最终目的等。其次，让员工意识考核不是目的，仅仅是改善绩效的手段，从而意识到员工个人有发展的动力和机遇，特别是在薪酬、培训、晋升、职业规划和发展等，同时让员工意识到个人绩效的提高能帮助企业绩效的提高，在这样一个良性循环的过程中还能得到员工对企业的理解和支持。目前看来，众多企业进行绩效考核的目的是为了绩效薪酬的分配。
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绩效成绩的应用体现在六个方面：教育培训、薪资调整、绩效薪酬分配、岗位晋升与调整、激活沉淀和引导员工的职业规划和发展。
绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
2、完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参
与
确定绩效管理指标的方法众多，同时需要领导和专家等人的协助，还需结合、参考众多资料甚至借鉴其中一些成功公司的经验，当然，沟通在绩效管理指标中体现的作用是很重大的。中国的企业只需从中选取一些适合自己，自己能有效操作的指标即可，随着企业的逐步发展，可将其他一些参考体系融入到自己的管理模式中，最终将考核指标完善。当然，任何管理指标的制定还是必须严格遵守SMART原则，即明确性（让员工清楚的知道具体要做什么或者要完成什么任务）、衡量性（让员工知道如何衡量自己的工作结果）、可实现性（没有超出员工实际能力范围）、相关性（员工知道绩效符合公司实际，并且是可以证明与观察的）以及时限性（员工能明确知道何时完成工作）。
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