【案例】〔“暗无天日”的员工〕
某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。
后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。
通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。
? 细化作业指导书
① 员工执行力差的原因
为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。 ② 量化管理
作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。
【案例】〔麦当劳的量化管理〕
麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。
班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。
? 培训员工
作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。
? 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 ? 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 ? 人员岗位的安排和产能设定
? 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
2.班前交接管理 ? 两不离开原则
① “班后会议”未开完不离开车间 ② 事故分析会议未开完不离开车间 ? 交班管理
① 遵守三不交原则
? 接班者未到岗位不交班 ? 接班者没签字不交班 ? 事故没有处理完不交班 ② 交班管理
? 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除 ? 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘 ? 认真做好原始记录
? 搞好工作场地卫生清洁
? 接班者到岗后，交班人员应说清楚 ? 接班管理
① 遵守三不接原则
? 岗位检查不合格不接班 ? 事故没有处理完不接班 ? 交班者不在不接班 ② 接班管理
? 接班人员必须提前30分钟到岗
? 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况 ? 提前15分钟召开班前会
? 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字 ? 接班者到岗后，交班人员要说明情况
3.班前会管理
? 交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加
? 与会人员穿戴整齐 ? 提前15分钟点名
? 交班值班班长介绍上班的情况 ? 各岗位汇报班前检查情况 ? 接班班长安排工作 ? 车间领导具体指示
4.生产派工
? 生产派工的概念
生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。
? 生产派工的重要方式：使用派工单 ① 加工路线单
加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。
② 单工序工票
单工序工票是指某一个工序使用的工票。 ? 一般适用非常复杂、流程非常多的工序
比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。
? 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉 ③ 传票卡
传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。
5.“机动部队”与“职务代理人制度”
为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。
? 班组内建立2～3人的“机动部队” ? 建立职务代理人制度
职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。
【自检3-1】
请简述班组长在生产准备中的任务。
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见参考答案3－1
第四讲 班组生产管理（下）
班中控制
1.班组长在作业过程中应把握的内容 ? 生产作业计划是否明确合理
? 计划调整对人员、设备及其他方面的影响
? 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气 ? 员工的工作技能（交叉式多能型） ? 缺料、设备故障等引起的停产时间
? 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理 ? 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全 ? 生产是否正常，能否完成生产计划 ? 是否有加班事宜
? 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
2.发挥班组“六大员”的作用 ? 班组“六大员”的组成 ①生产技术员 ②质量检验员 ③核算统计员 ④设备安全员 ⑤生活卫生员 ⑥材料管理员
? 班组“六大员”的功能
在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。
3.进度控制与横向协调 ? 进度协调 ? 设备协调 ? 材料协调 ? 任务协调 ? 人员协调 ? 工艺协调 ? 品质协调 ? 时间协调 ? 产品协调
班后总结
1.订单完成后的总结 ? 班长主持
? 班组“六大员”介绍 ①人员投入 ②工资投入 ③材料成本 ④品质问题 ⑤工艺问题 ⑥人均日产
⑦合格率
2.班后会管理
? 交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加 ? 岗位交班后准时召开班后会 ? 各岗位人员介绍本班情况 ? 值班班长进行综合发言 ? 车间主管具体指示
【案例一】〔自我检讨与成果发布〕
在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。
本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。
【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕
某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。
【自检3-2】
简述班组长在作业过程中应把握的内容。
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第五讲 班组质量管理
本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料控制、过程控制和成品控制的三大控制以及班组中实现的“三招半”。
员工质量意识再造
1.检验员不被理解
? 中日企业员工的质量意识对比 ① 中国员工的质量意识
中国有许多企业员工的质量意识非常淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。
【案例】〔“你晚上小心点！”〕
中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解！检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点！”
返工意味着重复劳动，员工工资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。
② 日本员工的质量意识
同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。
检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不
良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五??整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。”
同样的一件事情，一个是“你晚上小心点”，一个是道声“谢谢”。天壤之别，这就是员工质量意识的差别。
? 质量意识的重要性
质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是征服市场的法宝。如果员工没有很好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工要关注质量，要提高员工的质量意识。
【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕
21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。
14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人非常精明，他不主动投资，因为主动投资风险非常大，他要找一家进行合作，合作是21世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必须是与他们接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素质真高啊，效率真高！”日本人轻易不表扬别人，他能竖起大拇指赞叹的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他一定要找出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。
这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。
2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对
员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到： ? 教会员工要改变工作环境 ? 班组长必须每天强调质量 ? 大家要理解检验员的工作
检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。
? 向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。
质量实现三大控制
员工要了解质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。
1.进料控制——来料检验（IQC） 进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。
【案例】〔加工商的素质〕
温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这个加工商第一天送来3000个手柄，经检验员全检，发现这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000个手柄原封不动地退了回去，继续催料。第二天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，继续催料，由于催得比较急，第一天退回去的3000个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了：“这个小老板太不像话了，如果我的检验员不负责任，这样的手柄流入生产线，将来做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。”于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车小老板打招呼说：“表哥来了！”原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说：“退给我该我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。”总经理去他们车间看看，条件很糟糕，窗户玻璃都掉了半个，员工像南非人，抛光