1.3 本文研究的主要内容和全文框架
1.3.1 生产计划的各层次的关系
为了给各读者了解生产计划的各级层次的关系及作用。分别用图和表做了说明。在后面的章节中，会详细说明各计划层次及作用。
计划系统
战略层计划 工厂级计划 直
接 综合生产计划 与
生 主生产计划 产
相车间详细作业计划
关
工作计划 项目计划 成本计划 质量计划
1.3.2 本文的主要框架
在本文论述的生产计划中，主要是按生产计划所包含的内容（层次关系）来分类的。即在本文中主要阐述战略层的生产与运营计划、事业部级别的综合生产计划、部门级别的主生产计划、车间级的详细作业计划、由主生产计划产生出的物料需求计划。
正文按生产计划的内容分类为章节。 第1部分为引言。
第2部分简单介绍了生产与运营战略。 第3部分介绍了生产与运营系统设计 第4部分简单介绍了综合生产计划
第5部分到第7部分详细介绍了生产计划的各种形式及方法。 第8和第9部分介绍了一些生产中的问题及解决方法。 1.4 本文所用到用专用术语的解释
1.4.1管理术语
备货生产：Make-to-stock，按“量”组织生产 订单生产：Build-to-order，按“期”组织生产 加工车间：Job Shop 或称为单件生产过程 批量流程：Batch或称为成批生产过程
装配线： Assembly Line或称为流水生产过程 连续流程：Continuous Flow 或称为连续生产过程 按订单装配 (assembly-to-order)
6
按订单制造 (make-to-order)
按订单设计制造 (engineering-to-order)
按过程的流动结构(Process flow structure )分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程
主生产计划：Master Production Schedule,简称MPS。MPS是确定每一具体的最终产品
在每一具体时间段内生产数量的计划。
物料清单：物料清单（Bill of materials，简称BOM）是说明一个最终产品是由哪些零
部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。
物料需求计划：MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物
料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。
负荷：是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工
时间，这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间
1.4.2 机械专业术语
工作中心：工作中心（Work Center，WC）是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成
本的实体。本文将所有设备的总称，称为“工作中心”。
加工中心：本文所指的加工中为具体的设备。即 Computerized Numerical Control Machine 简称CNC，是由机械设备与数控系统组成的使用于加工复杂形状工件的高效率自动化机床。加工中心又叫电脑锣。加工中心备有刀库，具有自动换刀功能。具体介绍见附件。
线切割机床： 一种加工设备。其原理是利用铜丝（钼丝）与金属工件之间的放电产生的
高温，使金属工件熔化，切割成形状。 产品：本文所指的产品是指“形式产品”。产品由部件或零件组成。
标准件：标准件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂
生产的常用的零（部）件，如螺纹件、键、销、滚动轴承等等。
部件：由若干装配在一起的零件所组成。在机械装配过程中，这些零件先被装配成部件
（部件装配），然后才进入总装配。某些部件（称为分部件）在进入总装配之前还先与另外的部件和零件装配成更大的部件。部件由零件组成。
零件：组成机械和机器的不可分拆的单个制件，其制造过程一般不需要装配工序。图1.1
表示了产品、部件和零件的层次关系。零件一般由一种材料组成，在一些特殊结构中，不可分割的几种材料组成的一种物品，也称为零件。 产品
部件
零件
图1.1 产品、部件、零件的关系
工序和工步：工序指一个或一组工人在同一工作地对同一个或同时对几个工件所连续完
7
成的那一部分工艺过程被称为工序。实际工作中，工序编号一般以5的倍数为准。如工序05、工序10、工序15等（为了中途更改工艺，插入工序，比如插入一个工序12，表示先做工序10，再做工序12，再做工序15）。工步指在同一个工位上，要完成不同的表面加工时，其中加工表面、切削速度、进给量和加工工具都不变的情况下，所连续完成的那一部分工位内容，称为一个工步。工步组成工序。表1.2说明了工序和工步的关系。
表1.2 工序和工步表 工序 工步 工序005 车 工步0051 工步0052 工步0053 工步0054 工序010 铣 工步0101 工步0102 工序015 磨 工序020 抛光 加工内容 车端面 车外圆 车倒角 割断 铣上平面 铣椭圆、铣外形 磨平面 抛光表面
1.5 其它知识的初步介绍
1.5.1 机会成本
机会成本是一种相对的概念，一个东西不能成为机会成本。 机会成本（Opportunity Cost）：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。
在生活中，有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。例如，农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养鸡，养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益（本书中只考虑经济上的机会成本）。
“机会成本”的概念告诉我们，任何稀缺的资源的使用，不论在实际中是否为之而支付代价，总会形成“机会成本”，即为了这种使用所牺牲掉的其他使用能够带来的益处。因此，这一概念拓宽和深化了对消耗在一定生产活动中的经济资源的成本的理解。通过对相同的经济资源在不同的生产用途中所得到的不同收入的比较，将使得经济资源从所得收入相对低的生产用途上，转移到所得收入相对高的生产用途上，否则就是一种浪费。
机会成本所指的机会必须是决策者可选择的项目，若不是决策者可选择的项目便不属于决策者的机会。例如某农民只会养猪和养鸡，那么养牛就不会是某农民的机会。
作为一个生产管理人员或生产计划员，必须要有“机会成本”的概念。在考虑实际问题的时候，始终有“机会成本”旁敲侧击。
1.5.2 边际成本
边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来到总成本的增量。 这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。由定义得知边际成本等于总成本（TC）的变化量(△TC)除以对应的产量上的变化量(△Q)：总成本的变化量( Changes in Total Cost)/ 产量变化量( Changes in Output) 即：MC(Q)=△TC(Q)/△Q或
8
MC(Q)=lim=△TC(Q)/△Q=dTC/dQ(其中△Q→0) （如图）
边际成本=
理论上讲边际成本表示当产量增加1个单位时，总成本的增加量（这个总成本包括不变和可变成本）。
定义边际成本含义的理由是：在经济中，有时候我们需要达到一个目标，越是接近目标，我们所需要花费的代价越大。
在实践中，计划员一定要考虑赶工的每一个关键工作的成本和时间的费用斜率（即用多少时间和成本进行赶工才算是最合理的）。
1.5.3 其他书本的学习
若各位读者对本书学习之后仍有兴趣的，可以扩展看一下如下书籍：离散数学、逻辑学、运筹学、项目管理学、经济学、统计学、管理学、生产与运营管理等。
另外，关于数据库的一些基础知识，作为计划员、生产管理骨干，也是必须了解。比如：第一范式、主键、数据类型等。
9
2 生产与运营战略
2.1 生产与运营战略的含义
生产是指人们利用资源和工具创造产品和服务的过程，它既包括产品的生产，也包括服务的生产。运营主要是指从系统角度合理配置、计划和调度人力资源，将输入转换为输出的过程。生产与运营管理是指设计、运行和不断改进生产系统和供应链，以创造出有竞争力的产品和服务的过程。 2.2 生产运营战略确定的重要意义
生产与运营战略是企业战略的重要组成部分。是企业为了实现总体战略而对生产与运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。他决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素。
如何实施生产与运营战略，在本文中就不再加以详细论述。本人赞同大部分的教科书观点。有兴趣的读者可另行参考其它文献。
在这里，本人主要介绍组织架构的确定。虽然这不属于生产计划的范围，但是，由于组织架构对生产计划有很大的影响，因此有必要对此做一些介绍。
当我们将中大型企业分解到工厂级（事业部）时，就会发现，工厂的组织架构，一般采用以下几种方式：直线型、职能型和矩阵型。其中矩阵型有强矩阵和弱矩阵区分。直线型一般用在规模很小的单位，比如员工只有20人，总资产只有50万等，因为规模较小，我们就不予以讨论。主要就介绍一下职能型和矩阵型的组织架构。 2.2.1 职能制组织结构
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
职能型组织架构如图
10