集团公司国际化人才培养方案
（2016年—2020年）
一、培养目的
集团公司多年的国际化战略发展推动了人才国际化的需求，同时随着业务国际化进程的加快，人才国际化的进程不可避免的要进入“快速道”。通过实施国际化人才（职业化+专业化+外语交流能力，并具备在海外解决问题的能力）培养方案，培养集团全球发展需要的国际化人才，具备在海外调动资源和解决问题的能力。
二、国际化人才培养的思路
（一）导入人才国际化的概念，在人才国际化进程中挑选符合国际化素质要求的人员作为国际化人才培养的后备力量。
公司各级别人员培养成为国际化人才的数量和比例目标：
序号 类别 国际化人才目标 （人） 40 80 200 60 120 20 500 现有待培养人数 （人） 25 93 382 203 2311 拟培养比例 （%） 80-90% 70-80% 50-60% 30-40% 5-10% 说明 1 高层管理人员 2 中层管理人员 3 各类管理人员 4 基层班组长 5 一线产业工人 6 其他人员 合计 ★高层管理人员（40人）：25人100%高层干部（高级专家）培养成为国际化人才； ★中层管理人员（100人）：93人100%中层培养成为国际化人才；
★管理人员（180人）：382人中50-60%管理人员培养成为国际化人才，主管级及以上100%成为国际化人才；
★基层班组长（60人）：203人中的30-40%的班组长培养成为国际化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为国际化人才；
★一线产业工人（120人）：2311人中的5-10%的一线工人培养成为国际化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为国际化人才。
（二）国际化人才的来源以“内生性和外部引进”并行，前期以引进为主，内部培养为辅。
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“外部引进”国际化人才的来源：
★高层管理人员：根据需要引进海外公司需要的高层管理人员，在集团公司经过培养； ★应届毕业生（硕士为主）：每年引进50-80名机械专业的应届毕业生（硕士），经过人才国际化培养程序进行培养后，随时赴海外工作、实践。
（三）国际化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要时可以互相贯通。
三、国际化人才的培养目标
通过5年的时间打造一支国际化人才团队（替换/切换），包括技术、销售、管理、财务、后勤服务以及国际型的蓝领人才（在海外当地能够做好售前、售后以及改装的服务人才）。以美国市场、南、北美洲市场作为人才培养的重点，同时兼顾欧洲、荷兰、德国（包括KOBO），同时关注EK，同样日本市场也进行人才培养）。
通过了解，目前海外公司人员大约在1500人左右，其中高管16人，销售80-100人、技术质量（设计工艺、售前、售后）100人、行政财务60人，工人1200人。
（一）国际化人才素质要求
（1）深入了解当地的政策、法规、文化、市场、资源等问题；具有海外工作的专业知识和实践经验；
（2）精通外语，对不同文化的敏感度较高，适应力较好；
（3）有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。 （4）愿意出国工作。
（二）类别目标及来源
根据公司培养500名国际化人才的目标，并根据海外公司现状，集团本土人才库中应储备以下人才：
高管按照每个岗位1-2人的储备，销售人才是海外仓储改制销售公司人才的主力军，按照每个海外公司10-20人储备，技术人才按照销售人才的50%储备，管理类负责支撑服务的按照每个海外公司2-3人储备。一线工人主要为今后海外公司生产制造链条储备，为海外公司总人数500人的60-80%储备。
（1）高管6-12人：来源于销售公司中层、事业部高管；
（2）销售人才60-100人：来源于销售公司及有销售职能的事业部；
（3）技术人才（设计工艺、售前、售后支持）30-60人，来源于各事业部及技术中心；
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（4）行政、人事、财务管理类12-18人，来源于财务部、管理部、部分事业部； （5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270人，来源于各事业部班组长、工人骨干、储备班组长等；
（6）储备干部（针对科波、EK生产性工厂），20-40人，来源于事业部中层干部、技术及生产主管等。
（三）进度目标
序号 时间 培养数量（累计） / 75 214 367 500 类 别 做好培养方案、启动等工作，基础的英语培训等。 涉及高管、销售、技术、生产、财务、班组长、一线工人等。 涉及中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一线工人等。 培养类别根据时间备注 1 2016年底 2 2017年底 3 2018年底 4 2019年底 5 2020年底 涉及高管、中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一进度有调整。 线工人等。 涉及高管、中层、销售、技术、生产、财务、管理、班组长、一线工人等。
（四）各年度目标分解
根据以上差距分析及储备人才对象，为了达到5年培养500名国际化人才的目标，分解细化每年的目标如下：
序号 1 高管 2 销售人才 3 技术人才（设计工艺、售前售后支持） 4 行政人事、财务管理类 5 一线工人（链条生产、生产支撑岗位） 6 储备干部（针对科波、EK生产性工厂） 类 别 总人数 6-12人 年度计划 2016 2017 2018 2019 2020 6 28 15 5 60 20 6 29 18 4 80 20 28 17 4 80 60-100人 完成策划方案、培15 30-60人 养计划、培养制度10 12-18人 的制定，并开始启动。 250-270人 20-40人 5 50 备注:
1. 2016年完成整个策划活动，包括培养方案的细化、培养的支撑制度、培训过程中老师的资质认可、培训、配备、时间的合理安排等。
2. 2017—2020年完成500名国际化人才的培养。高管分2批进行；销售和技术人才分4批进行，每年一批；行政、财务等分2批进行；相同的课程可以放在一起进行培训。
四、职责分工
（一）成立国际化人才培养工作小组
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根据海外市场的具体情况分为4个小组： 1、 美国市场人才培养小组，牵头人：张三 2、 日本市场人才培养小组，牵头人：李四 3、 东南亚市场人才培养小组，牵头人：王五 4、 德语区市场人才培养小组，牵头人：赵六
（二）职责分工 1、组长职责：
负责提供国际化人才培养所需资源。 2、常务副组长职责：
（1）牵头制定公司国际化人才培养方案，并组织落实国际化人才的培养工作，并进行指导、督促、检查；
（2）协调国际化人才培养过程中各类事宜，确保工作的顺利开展；
（3）负责海外公司人才库的建立和管理（定期对人才库进行整理，对不符合条件的进行淘汰），确保海外人才的供给。
（4）批准国际化人才培养过程中对各部的激励和处罚。 3、副组长
（1）配合常务副组长国际化人才培养工作的开展，协助方案的完善，日常进行指导、督促、检查等；
（2）负责国际化人才在海外公司管理小组的培养过程的组织落实； （3）负责督促其他副组长牵头的各类国际化人才培养的组织落实； （4）负责参与对国际化人才培养结果的鉴定；
（5）负责提供人才国际化过程中的实训场地，并安排好实训期间的见习和实践（海外公司团队负责人）；
（6）负责提供人才国际化过程中的岗位（副职或B岗），通过实践培养人才（海外公司团队负责人）。
4、分区域市场国际化人才培养牵头人
负责根据公司方案牵头所负责区域人才国际化的协调、推动工作，并协助管理部组织该区域市场国际化人才的培养工作。
五、方案实施 （一）实施步骤
序号
工作内容/项目 3
负责部门/人 完成时间 1 方案策划、启动阶段：管理部牵头制定国际化人才培养方案，管理部、各事业部 2016.5．31 并讨论通过，各事业部细化方案形成本事业部的方案。 方案实施阶段（人员筛选）：各事业部对公司方案进行细化，2 并按照方案组织人才国际化的报名和筛选工作，最终名单报管理部、各事业部 2016.6.15 管理部。 管理部组织各区域市场人才培养牵头人根据各事业部的报3 名及方案进行筛选和分配，形成每个区域市场的国际化人才管理部 后备培养团队。 4 方案实施阶段（培训计划策划）：在人员筛选阶段，同步进行培训计划的策划，对培养方案中的培训计划进行细化。 管理部、各事业部 2016.6.30 各事业部 / 2016.7月份开始 2017.7月份开始验收 2016.6.25 5 方案实施阶段（培训计划实施）：分批次开始实施。 6 方案实施阶段（阶段性验收）：阶段性进行成果验收。
（二）后备人才的供给来源
人才的供给主要来源于各事业部、销售公司、职能部门，在各部门的配合下选拔合适的后备人才根据需要可随时安排到各海外公司工作，又能回来后能重新回到原来相同或相似岗位上。
另外，针对技术人员、销售人员、人事财务人员、储备干部每年招聘一定数量的应届毕业生（以硕士为主，每年50-80名机械类毕业生），经过公司培养后外派海外公司实践或工作。
在各部门的具体分配如下：
总人XXXXXXXXXXXX事XX事XX事XX事年份 类 别 XX部 XX部 XX部 XX部 XX部 XX部 XX部 数 公司 中心 部 部 公司 业部 业部 业部 业部 高管 0 销售人15 5 才 技术人才 2017 行政人事财务 一线工人 储备干部 高管 销售人才 技术人才 行政人2018 事财务 一线工人 储备干部
5 1 5 3 2 2 2 2 3 1 1 1 1 5 3 1 1 6 2 1 5 1 6 2 4
1 1 5 1 3 1 6 2 1 5 1 6 2 1 5 1 6 2 1 1 5 3 1 6 2 1 1 5 3 1 6 2 1 2 1 3 2 1 8 2 9 2 1 1 5 3 1 6 2 10 5 50 0 6 4 28 5 15 5 60 20