流程审计：如果贵公司有对流程进行审计的话，审计报告同样是一个流程优化需求的重要输入来源；
流程绩效评估：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距； 流程优化建议：有关流程优化建议运作模型，我们将专门分出一个章节讲解。这里我们只是提一下与流程优化需求相关的内容。在做流程优化建议分析时，会发现一些问题解决起来难度比较大，那么这些流程优化建议一般就适宜纳入到流程优化项目中完成。
2. 流程优化需求的整合
当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，我们需要对这些需求进行整合，以便分析。
在整合之前，对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的。因为往往很多部门提交的优化需求只是问题的表象而已，表象背后的问题本质并没有浮现。所以流程管理人员需要与申报者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。我们一般是通过开“流程优化需求确认会”的形式与各部门对汇总后的需求进行探讨沟通，重点在明确需求、了解需求的重要度、设定问题大致的改善思路及目标上。如果一次不能就需求达成一致，有时候需要多次的沟通，直到流程管理人员能驾驭这些需求位置。
流程优化需求整合的方法有很多，但根据我们的经验，以流程导向整合最好。具体一点就是说按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解或整合，然后归类到所在的流程。这样便于更
清楚地看清问题的本质。当然如果贵公司还没完成流程规划，也没关系，只要把所有的需求做一个归类即可。这里我们同样提供一个样本供参考。
流程优化需求分析表 流程名称 问题及需一级 二级 ** 求 原因分析 建议方案 优化类别
组织内部一些问题的严重性很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至被认为“本该如此，无法优化”的定论。当出现这种情况，我们应如何处理呢？那就是必要时人为营造急迫度。当然，这不是弄虚作假，而是把此问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是应该交由流程所有者定夺。
案例：有些优化需求需要人为营造急迫度
涉及部门 重要度 A公司是国内知名的办公用品销售商，随着本行业特点和互联网经济的发展，通过互联网下订单的比率越来越高。而在一次流程审计时，我们发现该公司的电子商务平台客户界面不友好的问题。比如因为电子商务平台设计考虑太多内部管理需求，导致退单率达35%，而且客户（特别是新客户）下单根本无法独立完成，全部需要与公司助理进行电话沟通。
发现此问题后，我们与各部门都做了沟通，结果发现大家都知道这个问题，但因为各种原因一直没人解决，所以现在大家已经不再认为这是一个问题。考虑到问题的严重性，而且对客户满意度的影响，另外公司的战略已经明确提出要加大电子商务在业务模式中的重要性。所以，我们决定人为营造此优化需求的急迫度。
1. 通过收集以往的客户满意度调查报告和客户投诉报告，发现多达70%的客户
意见都集中在电子商务平台的操作方面；
2. 通过与竞争对手电子商务平台做对比，做一份《电子商务平台分析报告》； 3. 内部召集电子商务平台研讨会；
虽然我们不能确保这些工作能保证该项目的立项，而且对我们也并没有直接好处。但是我们还是非常高兴能让大家看到电子商务平台的重要性和现存问题可能会导致的后果。可喜的是，这次人为营造急迫度非常成功，最后公司领导同意理想解决。
不是每一次营造急迫度都能成功，因为也许流程所有者经过对此问题进行认证的论证后，可能还会延后处理，这并没关系，至少这让大家又重新认真考虑一下此问题。
3. 流程优化需求的重要度评估
一般而言，接到的需求总比能够解决的多。所以有必要对所有的需求进行重要度分析。千万不要做好好先生，光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。勇于放弃次要的与把握住重点同样重要。
A 首先基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向；如果公司把提高客户满意度作为今年的战略重点之一，那么与客户服务流程相关的需求重要度就高一些。
B 让流程所有者给出重要度排序。流程优化的直接目的就是协助流程所有者提高流程绩效，所以客户的意见至关重要，我们一般都会让流程所有者自己提出重要度排序。
C 你还可以根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。
4. 流程优化需求项目化及项目立项
1） 流程优化需求项目化
当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组装成一个个项目是非常关键的一步。只有分割成单个的项目，需求才有了被解决的基础。根据我们的经验，优化需求的项目化考虑因素如下：
A 成熟度：无论是问题本身，或是公司对问题的要求都比较明确，而且解决方案都相对比较成熟。过于不成熟的需求，
B 问题的独立性：问题的范围及边缘比较清楚。特别是流程的E化。 C 流程端到端：同属于一个端到端流程的问题一起解决。
D 颗粒度：预计6个月内见成效。项目的颗粒度应该有所界定，一般我们建议一个项目的实施期不可超过6个月，最长周期为1年，需要跨年度的项目我们一般不鼓励，因为让每一名流程改善项目成员长期持续保持高涨的改革情操是非常难的，所以，即使一个项目的确需要更长的时间，那么不如干脆分几期好了。太远大的目标就是没目标。
E 资源满足度：永远也不要想一口吃个大胖子，保持渐进式的改革是非常必要的。一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式，各级流程所有者分配到流程改善项目上面的精力是有限的，所以抓大放小、保证项目质量应该是第一位。流程优化项目考虑最多的资源一般为项目经理及IT开发资源。
完成项目化后，还需要再与各流程所有者进一步确认需求，及讨论项目经理的合适人选，并对项目的目标、预计完成时间、重要度等重要信息进行讨论。这样，经过与流程所有者充分沟通后，即可完成流程优化项目汇总表：
流程优化项目汇总表 项目经项目名称 现状及关键问题 大致优化思路 项目目理及项标 目成员 时间 完成度 预计重要