图1-4 五阶段领导力开发项目序列
第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）
CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。
所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目（Executive Program）
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。
1.5.2 经典项目详解：业务管理课程（BMC）
业务管理课程（Business Management Course）是GE克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。
该课程最初推出时，为时4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。
BMC行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。
1. BMC行动学习模型
实施BMC项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图1-5所示。
图1-5 BMC行动学习模型
行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在BMC课程的4个目标上得到充分地反映。
目标1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题；
目标2：对GE一些重要的业务问题解决提供帮助；
目标3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能；
目标4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。
2. BMC课程具体安排
经典的业务管理课程为期4周，围绕解决一个GE存在的真实业务问题而展开，这个问题解决形成一个建议方案，如表1-2所示。
表1-2 BMC课程概览
周次 第一周 星期一 领导力与 略 团队建设 星期二 业务战争 星期三 全球竞星期四 财务分析 星期五 公司与 领导力领导力个人伦理 业务项第二营销战与 与 业务项目 周 略 团队建设 组织变革 目 筹备 导入 第三周 项目团队在业务现场开展项目 团队反向业务制定项准备建馈会议及回小组内第四负责人陈述目前景及准议 收领导力有分享个人行周 建议方案及备个人行动方案陈述稿 效性调查问动日程表 获得反馈 日程表 卷 团队关个人行于业务问题6-8动计划执行建议方案实个月后 情况后续研施情况的反讨 馈 在4周时间，第1~2周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理GE真实的业务战略问题。
参加者被分为6个组，每组5~6人，共有3个业务项目，每一个项目由2个组来完成，并且是独立完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。
克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部（GE’s Corporate Marketing Consulting Services）会准备一系列资料，包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。
用1~2天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。
第3周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调研和诊断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，
可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。
第4周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。 第4周的周二，每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。 数据显示，最后有半数的方案得到了实施。
1.5.3 后MBA领导力培训项目
GE吸引了大批MBA的加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。
在这个项目中，MBA将接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图1-6所示。
成熟商业领导力项目 ECLP
Experienced Commercial
Leadership Program
不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门
主要针对在未来在人力资源部门的MBA
针对具有金融、会计、商务背景和将在GE风险管理领域工作的MBA
HR领导力项目 Human Resourses HRLP Leadership Program
风险管理领导力项目 RMLP
再生能源领导力项目 RELP
图1-6 GE后MBA领导力培训项目组合
Risk Management Leadership Program
Renewable Energy 主要针对在GE风力能源领域寻求Leadership Program 发展的MBA
后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈
佛大学商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为MBA提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。
1.5.4 后MBA领导力培训项目
管理培训生项目是GE强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有2~3年工作经验人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目（IMLP）和
运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中FMP是GE历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至1919年，在GE全球30多个国家和地区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图1-7所示。
图1-7 GE的管理培训生项目
管理培训生项目在GE选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。
管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。 轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。
如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图1-8所示。