《建设项目策划与管理》复习大纲
I
1. 项目组织的概念、特点；项目管理组织的形式（直线、职能、矩阵）的概念及特点；
概念：项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。 特点：1.临时性 2.因任务而设 3.柔性与灵活性 4.强调项目经理的作用
5.强调团队的协作精神 6.组织成员目标各异，忠诚度不够
广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。
直线型项目组织的优点：
（1）保证单头领导，项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，可以便于协调，减少扯皮和纠纷。 （2）项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责。 （3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
（4）目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。 （5）项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线型项目组织的缺点：
（1）当项目较多、较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使企业资源不能达到合理使用。
（2）项目经理责任较大，要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 （3）不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 （4）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 （5）如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。
职能式项目组织形式优点：
1、专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。 2、技术专家可同时被不同的项目所使用。 3、职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 4、在人员的使用上具有较大的连续性。
5、职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。 职能式项目组织形式缺点：
1、职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。 2、职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3、经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。
4、对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5、项目常常得不到很好的对待。
6、调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。
7、技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。
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矩阵式项目组织形式优点：
（1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。
（2）各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
（3）项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
（4）矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
（5）矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。
（6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 （7）在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 （8）组织层次少，具有大跨度组织的优点。 矩阵式项目组织形式缺点：
（1）存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 （2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 （3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 （5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 （6）需要很强的计划性与控制系统。
（7）矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
2. 项目管理知识体系（PMBOK）的概念及内容； 3. 工程项目和工程项目管理的概念；
4. 工程项目阶段划分的内容，每个阶段的概念及工作内容； 5. 工作分解结构：WBS\\PBS的概念及特点； 6. 招投标的概念、资格预审和招标文件的内容； 7. 工程项目管理模式的种类，各自的概念及特点； 8. 合同的概念、分类、合同履约管理的内容；
9. 工程质量、进度、投资控制的概念、控制内容及措施； 10. 工程项目风险管理的内容及特点；
II
1. 工程项目系统的构成及各子系统之间的关系。
工程项目最重要的系统角度有工程项目环境系统、目标系统、工程系统（对象系统）、行为系统、组织系统、管理系统等，它们从各个方面决定着项目的形象。工程项目的各系统之间存在着错综复杂的内在联系，它们构成了一个完整的项目系统。
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2. 工程项目承发包模式的种类及各个模式的特点（如DBB\\BOT）。
3. 双代号网络的关键路径判断、总工期的计算、以及各个时间参数计算。 4. 从技术系统结构和实施过程两个方面说明工程项目结构分解的基本思路。
1． 结构化分解方法。任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下： 项目的目标系统（OBS）； 工程的技术系统（EBS）； 项目成本分解结构（CBS）。
此外还有，环境系统结构、组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分解结构（RBS）、合同分解结构（CBS）、风险分解结构（RBS）等。 2． 过程化分解方法。
（1）项目实施过程。如前期策划、设计和计划、施工、建设过程结束等阶段，还可以进一步分解成工作过程。美国海军部将武器研制项目分为七大阶段：任务需求评估、初步可行性研究、可行性研究、项目决策、计划与研制、生产以及使用等阶段。每两个阶段之间有一个决策点和正式评审程序。
（2）管理工作过程。例如整个项目管理过程，或某一种职能管理(如成本管理、合同管理、质量管理等)过程都可以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划、实施控制、反馈等。它们形成工程项目的管理工作过程。
（3）行政工作过程。例如在项目实施过程中有各种申报和批准的过程，招标投标过程等。 （4）专业工作的实施过程。如基础工程的施工可以分解为挖土、做垫层、扎钢筋、浇捣混凝土等工作。
5. 施工单位可以采取的赶工措施；冬雨季施工措施。
赶工措施： 1. 增加资源投入 2. 重新分配资源 3. 减少工作量 4. 提高劳动效率
5. 将任务转移（分包、委托） 6. 改变任务间的逻辑关系
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7. 修改实施方案
6. 工程项目组织的类型及基本原则。
项目组织策划应注意的基本原则 （一）目标统一原则 （二）责权利平衡
（三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则
（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权
7. 工程项目管理组织形式的类型及特点有哪些？ 组织结构形式 概念 优点 缺点 要求领导者通晓各种业各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 结构简单、权力集中、易务，成为“全能式”人才。于统一指挥、隶属关系明无法实现管理工作专业确、职责分明、决策迅速。 化，不利于项目管理水平的提高。 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组职能制 织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层直线职能制 次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。 按职能划分的部门和按工程项目矩阵制 能根据工程任务的实际情矩阵制组织机构经常变既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制各职能部门之间的横向联对管理工作专业化分工的系差，信息传递路线长，要求。其主要优点是集中职能部门与指挥部门之间领导、职责清楚，有利于容易产生矛盾。 提高管理效率。 强调管理业务的专门化，没有处理好管理层次和管注意发挥各类专家在项目理部门的关系，形成多头管理中的作用。易于提高领导，使下级执行者接受工作质量，同时可以减轻多方指令，容易造成职责领导者的负担。 不清。 直线制 （或产品）设立的管理机构，依照况灵活地组建与之相适应动，稳定型差，尤其是业矩阵方式有机地结合起来的一种组的管理机构，具有较大的务人员的工作岗位频繁调第4页/共10页
织机构形式。 机动性和灵活性。它实现动。此外，矩阵中的每一了集权与分权的最优结个成员都受项目经理和职合，有利于调动各类人员能部门经理的双重领导，的工作积极性，使工程项如果处理不当，会造成矛目管理工作顺利地进行。 盾，产生扯皮现象。 8. 工程项目风险分析和评价的内容。
（一）按项目系统要素进行分析仍采用系统分析方法 1．项目环境要素风险：
政治风险；法律风险；经济风险；自然条件；社会风险。 2．项目系统结构的风险
它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。 3．项目的行为主体产生的风险 （1）业主和投资者。
（2）承包商(分包商、供应商)。 （3）项目管理者(如监理工程师)。
（4）其它方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。 （二）按风险对目标的影响分析 1．工期风险。 2．费用风险。 3．质量风险。 4．生产能力风险。 5．市场风险。 6. 信誉风险
7．人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。 8．法律责任。 9。社会影响等。 （三）按管理的过程分析 1．高层战略风险。 2．环境调查和预测的风险。
3．决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 4．项目策划风险。 5．技术设计风险。 6．计划风险， 7．实施控制中的风险。 8．运营管理风险。
风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。由于每一个风险都由自身的规律和贴点，影响范
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