高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。教育、家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要之前。
（4）麦克利兰成就需要理论
麦克利兰的成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。有些需要是后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。麦克利兰认为，人们的生理需要得到满足以后，还有如下三种基本的激励需要。
① 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复
杂的工作以及超过别人。
② 归属和社交的需要，也称依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及
建立亲切的友谊
③ 权利的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
2．过程型激励理论
（1）维克多 ?弗罗姆的期望理论
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘机，其公式是
激励水平的高低=期望值×效价
（2）斯达西?亚当斯的公平理论
亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响，即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则，就会感到不公平不合理而影响工作情绪。 3．为改造型激励理论
行为改造型理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极地一种理论。该理论
认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会消弱或消退。这种理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论。 （1）强化理论
由美国心理学教授斯金纳提出，这理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保
4
关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧 持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，吧消极行为转化为积极行为。 （2）归因理论
心理学家维纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。 （3）挫折理论
挫折时指人们从事有目的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工，走出挫折阴影，积极努力的对待工作。 4．综合激励模式
综合激励模式是由罗伯特?豪斯提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：
动力的大小=内激励+内激励作用+外激励之和 （五）激励的原则
1．物质激励与精神激励相结合原则
马斯洛的需求层次论告诉我们，人们在满足生存、安全的需求之后，精神的奖励就显得尤为重要。因此，在实际的人力资源管理中，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。 2．正激励与负激励相结合原则
根据斯金纳的强化理论，强化的方法可以分为正强化和负强化。使用正强化的方法的激励过程，称为正激励。使用负强化的方法的激励过程，成为负激励。在实际的人力资源管理工作中，应根据具体情况选择激励的策略，即所谓的“奖惩结合”。 3．内在激励与外在激励相结合原则
根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等，作为对于员工付出劳动的补偿，只能避免员工的不满。而内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作的兴趣、工作中体会到的责任感和成就感、工作对人的挑战性等。
麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有动机，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。因此，我们应该将外在激励与内在激励有机结合起来。 4．按需激励原则
由于人的个性、知觉、态度、经历等方面的差异，个体参加组织的目的不同，个体的需要也是不尽相同。因此，动态的掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，一
5
直是人力资源管理工作中的重要问题。
5．组织目标与个人目标相结合原则
对于管理者来说，激励所采取的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励角度来说，就是要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则。
三、进行有效激励的要求
（一）企业激励失败的原因
大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。
造成这种情形的六大原因为： 1．误以为忠诚度等同于承诺
有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 2．误以为薪资是所有问题的答案
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。
3．误以为公司给的就是员工想要的
不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 4．误以为满意度等同于承诺
有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。 5．时机不佳时便收手
6
关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧 激励员工对公司的承诺，是公司策略的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想要达成目标的手段通通砍掉。
6只做表面文章
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。 （二）进行有效激励的要求
上面我们分析了企业进行激励失败的原因，现在来谈一谈进行有效激励有哪些要求。运用激励理论激发员工的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为是激励取得效果，在激励过程中必须符合下列要求。 1．掌握好激励的时间和力度
掌握好时机，例如，当下属做出成绩时，应及时对其表扬；当下属做错事时，应及时制止并向好方向引导，严重的给予批评。
掌握好力度，通常轻描淡写的批评或漫不经心的表扬等作用都不大，但激励力度也不能过分，过渡表扬或过度惩罚都会产生不良后果。 2．奖励组织期望的行为
事实证明，组织上许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。美国著名管理学家米切尔?拉伯夫总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情”，因而把奖励组织所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。 3．激励要因人而异
主管人员在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、学历的员工最迫切的需要，实行所谓弹性报酬制度，对不同的人给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，可获得更好的激励效果。 4．系统设计激励策略体系
激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，形成综合治理的格局及积极性的良性循环。
四、常用的激励方法
（一）物质报酬激励
物质报酬一般包括工资、奖金、津贴、福利和各种实物等有形的报酬形式，属于直接的，物质的激励。因为物质报酬不仅可以维持，改善和提升生活质量，而且是一个人社会地位和工作能力的象征，因此，不管是组织中的高中层管理者，还是普通员工，通常都倾向于注重外在的物质报酬。 （二）精神激励 1．员工持股激励
企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业部分或全部股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一套完整的企业管理体系。员工持股的激励作用体现在两个方面：一是可以激励员工努力工作，通过取得更高的绩效，直接把个人未来收入的多少与企业经营好坏和个人努力地程度直接联系;二是员工通过定期了解企业的经营状况并拥有对公司的经营施加
7
影响的机会，参与企业管理，在心理上体验做主人翁的感觉，从而大大提高心理的满意度。 2．目标管理激励
目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。目标管理包括三个基本成分：目标管理，共同参与决策，绩效反馈。 3．团队管理激励
团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务，从而提高组织绩效的一种管理模式。团队不同于一般性群体。团队是以任务为导向的，是由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。因此，在团队里工作能够培养人们的灵活性、参与感和高效率，挖人的潜能。引入团队工作的方法可以极大地改善企业的管理方式，有效地调动员工的工作积极性，从而达到激励员工的目的。 4．榜样典型激励
人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事迹中得到激励。 5．形象激励
就是通过美化员工形象和塑造良好的组织形象来激励员工。这种激励手段与荣誉激励一起使用，激励的效果将更好。所谓荣誉激励，是指赋予员工荣誉称号的激励形式，这种手段能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起他们的工作积极性。 （三）员工参与管理激励
让员工参与管理，可以使员工和下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。如果说员工持股方案是通过员工与组织分享利润促进员工的积极性，目标管理是通过员工参与目标制定与实现的过程激励员工。而这里所说的员工参与指的是通过员工参与决策的过程，从而发挥员工所有的能力，以使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。 （四）工作丰富化
工作丰富化，亦指使工作具有挑战性并富有意义。这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化和赫茨伯格的激励理论有密切的关系。工作丰富化的目的就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工作。
五、激励技巧
（一）重视奖励个人的业绩
8