关于激励理论在人力资源管理中的应用——兼论有效性的激励技巧 企业中激励的目的应该是奖励那些绩效优异的员工，达到进一步提高组织绩效的目的。否则，激励方案就不能体现激励的公平性原则。强调员工再组织中的贡献，会使员工体会到成就感，看到自己的价值和贡献，从而提高工作满意度。所以管理者在激励过程中应该重视员工个人业绩的奖励。 （二）引导员工需求
员工加入组织的目的就是为了满足某种需求，然而，员工的需求不一定与组织的需求和社会需求相一致，满足那些对组织有利的需要，才是组织激励员工的出发点。所以管理者应该有意识的引导员工的需求，使员工的需求与组织和社会的需求达成一致。对组织来说，在根据员工需求制定相应的激励措施的同时，还要根据组织和社会的需要通过培养组织文化和同化教育来影响和修正员工的价值观体系，影响员工的需求结构和需求内容，从而利于达到良好的激励效果。
（三）激励的公开与非公开化
通常，对于普遍性的行为，可公开激励，而对于特殊性的行为，如果大多数人不能达成共识，就应该采取非公开的激励形式。例如，对于单位或团体的荣誉，要公开表扬。 对于不良的行为，应该采取私下批评的方式，这样有利于保护员工的自尊心，防止员工（破罐破摔）。如果必须采取惩罚手段的话，如果是影响严重的或对组织造成损失重大的，要采取公开惩罚的方式。
（四）把握激励的时机
在实际的操作中，激励时机的选择要根据具体情况而定，最佳的激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。 （五）事实与数据的使用
在激励过程中管理者应该做到客观、公正，这就要求管理者在激励过程中按事实说话。通常，应该用数据支持事实，这也是绩效考核强调量化的原因。 （六）经常表扬
一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。 （七）注重给员工提供机会而不是威胁
机会和压力都是激励的重要源泉。也就是说，当员工处于高度激励状态时要么存在很大的机遇，要么存在很大的威胁，这是激励的两个极端。可以说威胁所做的一切就是制造不信任和忧虑。只有机会所带来的激励才能使员工自发地工作，勇于承担责任，保持乐观积极的情绪。所以管理者应该尽量为员工提供他们认可的机会，并且告知员工机会的存在和意义，让机会激发员工的工作积极性。 （八）经常沟通
对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。 （九）用行动激励
俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”
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更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。
六、结论
激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所获，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。在组织中，对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会干的更有效率。所以，对于人力资源部门来说，激励是永恒的话题。
毋庸置疑，激励理论对人力资源管理实践有着重要的指导作用。值得注意的是，每一种理论常常是从一个角度揭示激励过程，而个体由于个性、知觉、价值观、需要与动机的不同，使用单一的方法不可能取得满意的激励效果。所以，管理者应在激励理论的指导下，根据运用激励的原则和技巧，科学的选用激励方法或策略。
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主要参考文献
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