大华集团授权体系优化方案 斯隆顾问
形成集团战略、区域管控、项目公司执行三位一体的授权管理模式。
1.4 本次授权体系优化的主要建议
1) 完善组织环境
- 新的组织架构到位，如集团办公室、工程管理中心、区域总部等 - 理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主，兼顾项目公司主管条线的作用
- 理顺项目公司总经理和常务副总的关系，进一步明确项目公司常务副总作为经营目标责任人的身份和权责 2) 优化权限分工
- 以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点、项目公司及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工 - 适当调整各层级的授权额度
- 明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化 3) 优化审批效率
- 在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率 - 两条审批线路明确主次 4) 明确审批中的责任
- 进一步明确参与主体，包括明确是内部流转主体，还是外部流转主体 - 进一步明确审核点、审批额度 - 强化责任回溯机制
- 严格审批流程、避免越级审核(可以补签的、特批流程除外） 5) 加强审批以外的管控手段
- 事前规范性控制：预算、目标、计划、人力资源编制控制
- 事中检查控制：关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度
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- 事后奖惩的威慑性控制：内部审计、考核
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2、大华集团各层面权限分工优化方案
2.1 方案说明
2.1.1 权限分工优化总体原则 1） 业务权重心逐渐下移
- 逐步建立集团管战略、区域总部管控、项目公司开发经营的格局，业务管理权整体下移一级
- 区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是项目公司权限的向上重新集中
- 总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁，但保留少数关键的业务决策权 2）财务权和人事权谨慎下放
- 财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势
- 财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制
- 人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政副总裁审批、项目公司主管及以下由项目主管副总裁审批和区域总部主管及以下由区域老总审批 3）决权和核权的分工格局不变
- 决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面
- 各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权 4）对项目公司逐步实现无差别授权
- 所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同
- 过渡阶段，项目规模上的差别，上海本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同
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- 授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定
2.1.2 各层面主要权限分工 1）总裁
- 关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等） - 财务上额度审批权 - 部门副经理及以上人事权 2）分管副总裁
- 分管口业务决策权（总裁权限除外） - 分管口额度审批权
- 分管口人事建议和审核权（行政副总裁有集团本部主管及以下人事权） 3）主管副总裁
- 主管公司财务上额度审批权 - 主管公司主管及以下人事权 4）集团管理中心/一级部门
- 专业口业务、合同、费用等审核权 - 部门内人事审核权 5）集团二级部门
- 专业口业务、合同、费用等初审权 - 部门内部人事审核权 6）区域总部
- 区域内业务决策权（集团总部权限除外） - 区域内额度审批权
- 区域内项目公司主管及以下人事权 7）项目公司
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- 项目上日常业务决策权 - 项目上额度审批权 - 项目人事建议和审核权
2.1.3 优化后的决权配置
本次优化后，决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面，详见表2.1所示。
表2.1 决权配置表
层级 权限 总裁 业务权 财务权 人事权 管理权 关键业务决额度审批权 策权 部门副经理及集团管理制度、以上 （对行政副总裁）总部主管及以下 （其他分管副总裁）分管口人事建议和审核 主持全集团 条线管理制度、分管部门日常管理 分管副总裁 分管口业务额度审批权 决策权 主管副总裁 必要时参与额度审批权 业务决策 项目公司主管监管项目公司 及以下 区域内主管及区域性管理制以下 度、主持区域公司 区域老总 区域内业务额度审批权 决策权 项目老总 日常业务决额度审批权 策权 项目人事建议项目公司管理制和审核 度、主持项目公司 注：灰色区域不体现决权
2.1.4权限分工体系
本方案涉及大华集团以下各层面在房地产开发经营方面的权限分工，详见表2.2所示。
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