员工激励管理培训--游戏规则
林肯不拍的“马蝇”
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访他时，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?，“不知道，巴恩答道：“您为什么要这样问呢?”林肯说；“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思的确是个极其自大且妒忌心重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个能人，在财政预算、宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特别提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。
林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗?那你—定知道什么是马蝇了。有一 次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心马被咬。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫?总统欲?的马蝇盯着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力。使他成为美国历史上最伟大的总统之一
拔刺技巧——先找到“马蝇”
以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头?。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应?，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1?对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
2?对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
●如果你是善于辞令、善于捕捉个人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。 ●行动永远比语言更具有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立—个典范，让他们看看—个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
●这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，使命就可以结束了。
●运用你的智慧作鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到，个人的力量与团队的
力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
●制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，—定要坚持。
3?对于那些想跳槽的员工，机会，权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握—些原则是必要的：
●不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有过承诺，一定要兑现：如果无法兑现，一定要绐他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
●及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免——些不必要的损失呢? ●攻心为上，以理服人，以情动人。
●如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。
运用激励机制必须遵循的基本原则
在完善了企业的激励机制及其配套措施之后，我们认为还有必要对进一步阐明在企业实施积极机制的过程中，要始终遵循一些基本的原则，才能收到预期效果。 (1)激励要渐增。
激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其一份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。 (2)情境要适当。
由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。
具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。 (3)激励要公平。
激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。
●随时检讨公司的晋升，薪酬，绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。
我们常说：人的工作是最难做的。—个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而对分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效
怎样在商战中战胜敌人
《孙子》说得非常明白：“故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善与养之，是谓胜敌而益强。”孙子这番话意思是说，在车战中，凡缴获战车上的旗帜，混合编入已方车队之中，对俘虏的士兵要给优待和使用，这就是所谓战胜敌人而使自己愈加强大的道理。这上道理给我们提供了两点启示：一是要奖勤赏能，激发了员工的积极性和创造性：二是要引进人才，甚至从别的公司“挖”进人才，为己服务。
在国内所处企业市场争夺战中，它们往往对那些有特殊贡献的优秀工作人员给予优厚的奖励，以此来鼓励士气。一旦这些工作人员受到奖励，则他们的工作业绩和工作方法必然为同行所赞叹和效仿，由此形成一股齐心向上的合力。“见贤思齐”，员工的整体水平上去了，企业效益之提高自然水到渠成。 每个人都有自己的独到之处，应择人而任势，不能求全责备。所谓择人而任势，就是能根据态势发展的状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是“量人之才，随长短而用”，承认每个人都各有长短。正确的用人原则应是因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使不同的人才在不同的工作岗位上各得其所、各尽其才。
“倒金字塔”管理法
北欧航空企业总裁卡尔松的管理思维和方法被认为是世界级的管理方式，其中最为主要的方法之一就是“倒金字塔”管理法。
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒临倒闭。在这个危难的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后认为，SAS公司要想在激烈的竞争中生存下去必须授权给所有的SAS公司员工，因为他们才是真正了解顾客需求的人，只有他们才能直接帮助顾客解决问题，只有他们才真正知道怎样去做好每一项工作。于是，他向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。这个方法就是“倒金字塔”管理法
“倒金字塔?的构架与传统管理构架的区别：
传统的管理构架是：
·最上层：决策者、总经理。
·中间层：中层管理者(部门经理，车间主任等)。 ·最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是：
·最上层：一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者)。 ·中间层：中层管理者。
·最下层：总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。
卡尔松采用了新的管理方法的一年后，北欧航空公司盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。同时，世界管理领域也引起轰动，给管理者们提出了更加科学的管理思路。
员工就是“主人”
过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。
二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。
惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己
工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。
欧莱雅公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司招收一流人才，并完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系中去。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”
X理论，Y理论，Z理论
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 反思
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
X理论是由道格拉斯最先加以描述的人性理论。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点即“胡萝卜加大棒”式软硬兼施的管理提出了疑问，他将这一套管理方式归结为X理论。
X理论由下述几条对人性的传统假设而构成：
人是生而好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。 人生而不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。 他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。
大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，而做出一些不适宜的行为。
只有少数人才具有解决组织问题需要的想像力和创造力。 基于以上假设，X理论的主要特点是：
（1）企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用。
（2）管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适应的行为，使之符合组织的需要。 （3）管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。
（4）严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。 （5）胡萝卜加大棒的管理方法。
（6）如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。
感受工作乐趣
人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最
佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：
（1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。
（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。
（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都能被照顾到，费用由公司全额支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了自身的潜能。
巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法： （1）确切了解员工兴趣； （2）全面分析员工能力； （3）及时制定工作规范； （4）客观评价工作表现； （5）系统储存相关数据； （6）公正推荐相关人才。
事实证明，工作得心应手是使员工感受工作乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。梅干菜是很普通的东西，但梅干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求最大的效益。”
Z理论
1981年，日裔美国管理学家威廉·大内通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论，这是一种以美国文化背景为依据，吸收日本式企业组织的长处所形成的既有高生产率又有获得职工高度满足的企业组织理论。
Z理论具有两个重要特征：一是信任；二是微妙性。两者在确立有效人际关系、人员组织型式和协作等方面都起着极其重要的作用。Z理论认为，使工人关心企业是提高生产率的关键。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅能够通过有效的协调提高了生产出率，而且还不可分割地联系在一起。
Z组织具有以下几个特点：
(1)企业对员工的雇佣应是长期而非临时的，即使在经济危机或企业状况不佳时，企业一般也不应采取裁员的方式来度过危机。
(2)采取上情下达的经营管理方式：企业在做重大决策时，由生产、销售等部门的第一线员工提建议，上级领导加以集中和整理，再做出决策。鼓励员工参与，会加深员工的主人翁意识；尊重员工的意见，又让员工感到自己的价值，会更尽心尽力的为企业服务。
(3)基层管理人员不是机械地执行上级的命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；一方面在向上级报告情况前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。
(4)中层管理人员可以向上下级提出自己的看法，在进行酝酿和讨论后，最后达成一致的意见，