这样，一经决策就能快速执行，且较少出现错误和反复。
(5)上下级间关系融洽，企业管理者对职工表示关心，职工也关心企业命运。
(6)在培训方面，员工可以得到多方面工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再提拔到上一级职务中。
(7)员工完成生产任务后，在工作中得到满足，从而心情愉快，工作积极性高涨。
(8)对职工的考察是全面长期的，不仅要考察其生产技能，还要考察其社会活动能力。
买菜的比喻
一位老板向一咨询公司询问关于管理不善的问题，咨询员A去公司走了一回，心中便有了底。 A问这位老板：“你到菜市场买过菜吗?” 他愣了一下，答道：“是的。”
A继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”
他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？” “是的。”他回答。
“那么，”A笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?” 他吃了一惊，瞪大眼睛望着A。
最后，A总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！” 对比一下在美国《财富》杂志评出的富豪榜上，保罗盖帝曾荣登榜首，在当时他曾被多家杂志评为世界上最有钱的人。他的做法是“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众”，给普通员工以充分的尊重，这就是激励的作用。不要以为自己身居高位就轻视别人，不要固执已见而违背众意。
盖帝就能干普通开采工的活！作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年。因为从未有人看到过一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高昂，进展神速，而且他们还常常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务。他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。
盖帝的成功，可以说，很大的原因在于他和工人同甘共苦、同吃同住的这种态度。他把工人当成自己的合作伙伴，充分信任，这对工人的激励可实在是太大了。因为在工人的心目中，老板都是那种衣冠楚楚家伙，一旦他们发觉自己的老板像兄弟一样对待自己，和自己同吃同住，即使盖帝付给他们的工资不高，他们使用的工具也很原始，工作环境也远没有其他公司优越，他们也觉得舒心。而盖帝也因为这种态度，获得了高于其他公司10倍的成果。 这就是激励的作用！
让我们再来听听北风和南风的故事吧。
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个呼啸凛冽，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽——行人因为觉得春意上身，从而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而卸掉思想包袱，发挥工作的积极性。 反思
事实上，一个企业管理层所面临的最大课题就是要将来自不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起，共谋企业发展。如何使这群“乌合之众”转而成为一个有效的组织，使各类人员的积极性被充分调动起来，形成一股合力，就是激励措施所要解决的问题。 买菜的比喻
一位老板向一咨询公司询问关于管理不善的问题，咨询员A去公司走了一回，心中便有了底。
A问这位老板：“你到菜市场买过菜吗?” 他愣了一下，答道：“是的。”
A继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”
他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？” “是的。”他回答。
“那么，”A笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?” 他吃了一惊，瞪大眼睛望着A。
最后，A总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！” 对比一下在美国《财富》杂志评出的富豪榜上，保罗盖帝曾荣登榜首，在当时他曾被多家杂志评为世界上最有钱的人。他的做法是“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众”，给普通员工以充分的尊重，这就是激励的作用。不要以为自己身居高位就轻视别人，不要固执已见而违背众意。
盖帝就能干普通开采工的活！作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年。因为从未有人看到过一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高昂，进展神速，而且他们还常常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务。他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。
盖帝的成功，可以说，很大的原因在于他和工人同甘共苦、同吃同住的这种态度。他把工人当成自己的合作伙伴，充分信任，这对工人的激励可实在是太大了。因为在工人的心目中，老板都是那种衣冠楚楚家伙，一旦他们发觉自己的老板像兄弟一样对待自己，和自己同吃同住，即使盖帝付给他们的工资不高，他们使用的工具也很原始，工作环境也远没有其他公司优越，他们也觉得舒心。而盖帝也因为这种态度，获得了高于其他公司10倍的成果。 这就是激励的作用！
让我们再来听听北风和南风的故事吧。
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个呼啸凛冽，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽——行人因为觉得春意上身，从而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而卸掉思想包袱，发挥工作的积极性。 反思
事实上，一个企业管理层所面临的最大课题就是要将来自不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起，共谋企业发展。如何使这群“乌合之众”转而成为一个有效的组织，使各类人员的积极性被充分调动起来，形成一股合力，就是激励措施所要解决的问题。
三种“刺头”
当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢?答案是肯定的。这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。
如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类： 1?有背景的员工——肿瘤
这些员工的背景对管理者来兑，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你添了许多麻烦。
这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便
利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样。一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
2?有优势的员工——组织的破坏者。
这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲，自负以及野心勃勃。
比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们器重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。 3?想跳槽的员工——情绪的败坏者。
他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
发挥员工潜力——赫勒法则
赫勒法则——当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
调动积极性的基本办法有两种：监督和激励。而检查工作正是意味着监督和激励。如何有效地运用这两种办法，企业理论的思路是不仅要考虑谁的工作更重要，也要考虑谁的工作更难监督。对易于监督的工作就主要通过监督来调动积极性，如对生产线上的工人；对难以监督的工作则主要通过给以剩余索取权的办法进行激励来调动积极性，如对产品开发、营销人员等。
西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作：
一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制：在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪(正激励)，也感受到失败的无情(负激励)。
二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。
学会赞赏他人——翁格玛利效应
“翁格玛利效应”是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在企业用人方面，一些精明的经理人也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
翁格玛利效应在员工管理方面主要有以下四个作用：
（1）翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏夫担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。
(2)翁格玛利效应传达了管理者对员工的信任和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，
就是利用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何?”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
(3)翁格玛利效应还体现于培养团队精神。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相自赖的人际关系。公司鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种“非正式教育”，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。
(4)当下属出现失误时，翁格玛利效应的激励作用显得更为重要。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”。 你有保护你的员工的积极性吗？
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时的给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40％，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
猴王的重赏
终南山的北侧，长着一棵奇高的橡树。树上绑了一根很长的竹竿，竹竿的半腰系着一块火红的绸布，远远望去，很像云端里飘浮的一片彩霞。
那是这儿攀高比赛最高纪录的标记，是这儿的猴王系上去的。
猴王创纪录，那是好多年前的事了，那时年纪还轻，身强力壮，现在老了，腿脚也不那么灵便了，可那纪录还一直保持着。一年一度的攀高比赛，没有谁能赶上或超过它，以至于历经风吹雨淋，那标记已经破旧不堪了。
又一年的比赛开始了，一个正当盛年的猴子充满自信地攀上了大树，沿着竹竿一步步地升高，就要接近那块红绸布了!它猛地往上窜了两步，并迅速解下了标记，然后在一个新的高度上系上了一块新绸布!这举动，如同炸开的闷雷，把围观的猴子们全都震傻了！猴王却非常高兴，立即准备召开一个隆重的表彰大会，重赏破纪录的猴子。可那猴子却找到猴王，谦逊地说：“大王!我不配接受奖励。”“为什么?”猴王问。
“绝不只有我一个能爬到我那高度的，有比我更强的。”那猴子说。
“所以，我更得重重地奖你。我要让大家都明白这样的道理——我们猴类是一个有生命力的种族，只有能够敢于超过我才是对我最大的尊重；否则，我们猴类岂不是要逐渐地退化了吗?，这次奖励，不仅是奖励你的技能，更重要的是奖励你的胆识和勇于创新的魄力啊!” 那位敢于超越猴王的猴子终于得到了重奖。
Y理论
Y理论是麦格雷戈所描述的积极的人性理论，体现了一种极端的人类关系，这一理论的假设基础是——人想干活，他们需要工作。这样的话，组织的工作就是进一步加强了个人对目标的投入，并且解放他们的能力。
Y理论的假设如下：
·人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。
·外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。
·所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
·逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果，一般人在适当的鼓励下，不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务。
·大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。只是一般人的智力潜能往往只有部分能够发挥，而其余的并没有得到充分的利用。 以这种理论为企业管理方法，具有如下的特点：
(1)企业的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。
(2)人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能的统一起来，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，从而最好地实现它们。 (3)鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。
(4)外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。
(5)激励、发展的潜力，承担责任的能力，把行动指向于组织目标的意愿，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的特性。
保持士气的特殊方法
有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。
在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。
马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。
心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素：保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性；激励因素则能激发员工的精神，引导他们作出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。
我们有理由相信，激励的方法比单纯的物质利益更重要。过去，如果你习惯于用金钱收买人心的话，那么，建议你转而采用精神激励的方法，效果会好得多。