●考评的要求：
?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期
?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！ 四、人员培训
组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：更新知识、发展能力；为组织发展准备干部 维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 ●培训方法： 理论培训：
工作轮换： 非管理工作轮换
管理工作轮换
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带
管理生涯成功要领：(S. Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少
如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门
作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ 2、为什么要进行人事考评？
3、为什么要进行人员培训？如何培训？
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？
5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？
第六章 领导工作
一、概 述
1、什么是领导工作？
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。 ?实质：影响力
?领导工作的三要素：领导工作 = （领导者，被领导者，环境）
?领导与管理：
管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。
领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。 管理的范围较大，领导的范围相对较小
?领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。
2、领导的作用
（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）协调作用：步调一致
（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。
3、领导者的影响力 来源：
（1）正式的权力 ---- 职权
包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。
强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。 职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。
职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 （2）非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。 4、领导工作的原理和要求：P291 二、沟通联络 1、概念
信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等） 完整的沟通过程包括七个环节：
主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。 ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。 有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论
2、沟通的方式
①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。 ②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。 ③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。 ④电子媒体：闭路电视、计算机等。
案 例
作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪?马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。 决策前 ----- 得到信息
决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。 （你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！） 4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。 ------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。 优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。 5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。 （3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。 （4）信息超负荷：文山会海 二、激 励
即激发人的动机，以产生期望的行为。 需要 动机 行为
?有没有激励，效果大不相同
------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平
警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次） 威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）； 充分激励后，可达到80～90%
?选择的激励方式不同，效果也大不相同
案例
1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
激励
（一）对人的认识
1、“经济人”假设 ------ X理论 麦格雷戈提出，
观点：P330 ------ 泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒” 2、“社会人”假设
霍桑试验中提出。
观点：P331
对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感 3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论 马斯洛提出，
观点：P332
对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。 4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论 60年代末70年代初， 观点：P333 对策：权变理论 （二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论
美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱） ● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理 安全 社交 尊重 自我实现 我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland ） 认为：人除了生理需要外，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望
②社交需要：相互交往、获得友情
③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求
● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）； ● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家( F?Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等 激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等 不具备 具 备----保健因素 激励因素----不满 没有不满