没有满意 满意
● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论
美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。 激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。 期望值：对实现目标的可能性的主观估计。 努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性
应用期望理论应处理好的三个关系：
1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ 2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！ 3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！ 5、亚当斯的公平理论
美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 ＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平
产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正
个人错误判断：公平是一种主观感受 （三）激励方式
1、合理设计、分配工作
考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素 2、奖励
物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则” 3、增强员工自我激励
思想政治工作；成就意识教育
案例 提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。 请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励 艾丽斯?约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）
的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？ （2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
三、领导理论
现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：P354
?性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
?性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论
出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员； 如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。 1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式 怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心） 坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论 ------ “以工作为中心”和“以员工为中心” 并假设了四种管理方法：P358
4、二维构面理论 ------ “关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360 5、管理方格理论 ------ “关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。 其中有五种典型的领导方式：P361 6、雷定的三维构面理论
三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364 7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论
有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359 *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。 （三）权变理论
讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。 1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素： 1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。 3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard） 建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。 成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高 关系行为（参与式） （说服式） 低工作 高工作 高关系 高关系 低工作 高工作 低关系 低关系
（授权式） （命令式） 任务行为 低 高 成熟度： 成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
?文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
?工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
?工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
?广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。 请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？ 3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。 5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？ 6．什么是激励？如何进行有效的激励？
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础 1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划) 2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进
行控制。
3、计划和债效 计划与债效关系 （1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 （3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间 （2）计划消除变化 （3）计划降低灵活性 5、计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因：
基层管理者 作业计划
①组织的层次
基层管理者 战备计划
②组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划
成年期 具体计划，长期计划 衰退期 指导性计划，短期计划
③环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7、计划的基础目标
①目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。 ②时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的
债效。
③目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评
价一个组织是否成功地履行了它使命。
④真实的目标与宣称目标
·宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 ·真实目标
·两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉
人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤传统的设定目标方法：
·主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 ·特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者
最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
·缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥目标管理（MBO）
·主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
·特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地
将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
·共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 ·步骤：
1、约定组织的整体目标和战略。
2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。
4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。
7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
·MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期
望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。