★面试中的常见问题：
1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理 5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力） ★面试的实施技巧：
1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通 ★结构化面试问题的类型：
1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题 ★行为描述面试的内涵：
1. 实质：1）、用过去的行为预测未来的行为 2）、识别关键性的工作要求 3）、探测行为样本（多选） 2. 假设：1）、行为具有连续性2）、说与做是两码事
3. 要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多选） ★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：
1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策
★评价中心含义：当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。 主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。
主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏 ★无领导小组讨论的题目的类型：
1. 开放式问题2. 两难式问题3. 排序选择型问题4. 资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。）5. 实际操作型题目 ★无领导小组讨论的概念：
无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。 ★无领导小组讨论法的类型：
1． 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：
无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。 2． 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：
不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 ★无领导小组讨论的优缺点： （一）优点：
1． 具有生协的人际互动效应 2． 能在被评价者之间产生互动 3． 讨论过程真实，易于客观评价 4． 被评价者难以掩饰自己的特点
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5． 测评效率高 （二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 ★设计招聘方案系列
第三章 培训与开发
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1．系统性 2．标准性 3．有效性 4．普遍性 教育计划的设计原则：只用记住并列项
1．适应性原则 2．针对性原则 3．最优化原则 4．创新性原则 ★教学计划的内容：记住并列项
1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排 管理人员的层级：各层次管理人员的含义 1、高层管理人员：注重理念技能的开发 2、中层管理人员：注重人文技能、专业技能
3、基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发， 培训效果评估的形式：
非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估
培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法 ★培训课程的要素：
（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准） （二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价 （七） 教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员 ★培训规划的主要内容：
1． 培训的目的 2． 培训的目标 3． 培训对象和内容 4．培训的范围 5． 培训的规模 6． 培训的时间 7．
培训的地点 8． 培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．
培训的方法
10． 培训的教师 11．计划的实施 ★制定培训规划的基本步骤：
1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序 5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准 9、试验验证
★企业员工培训效果评估的四个层级： 评估层级 1 2 3 4
评估内容 受训者对培训的满意程度 受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益 受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进 受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩 7
反应评估 学习评估 行为评估 结果评估 八、培训培训效果的四级评估： （一） 反应评估
反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 （二） 学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 （三） 行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。它主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。
优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层和直接主管看到培训的效果，使他们支持培训。
行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。
行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 （四） 结果评估
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据涉及的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。
优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训效果评估的作用和内容： 培训前：
1、作用：（多选）
（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接； （3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性 2、评估的内容：
（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估 培训中：（多选） 1、作用：
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（1）保证培训活动按计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整 （3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。 （4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 2、评估的内容：
（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估 （5）机构和人员监测评估 培训后： 1、作用：
（1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标； （2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第； （3）检查费用效益，合理配置资金； （4）可以较客观的培训者的工作； （5）可以为管理者决策提供所需的信息。 2、评估的内容：
（1）培训目标达成的情况评估； （2）培训效果效益综合评估； （3）培训工作者的工作绩效评估； ★撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言
2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果
4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要
★：针对问题培训、培训计划的制定
第四章 绩效考核的方法与应用
效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 ★绩效考评方法的种类：（简答）（易出多选题）（各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性）
1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动
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定额法。
3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的应用：
强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。 结构式叙述法：要有被考评人参与。 成绩记录法：需要外聘专家。
劳动定额法：用到方法研究和动作研究。 绩效考评指标体系的设计程序：
工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调查 绩效考评标准的设计：
定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要 考评指标标准的评分方法
单一要素计分方法 ：自然数法 、系数法 （函数法和常数法 ）
多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 ★关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）
关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评伯新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。
★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答）
从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心
2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 选择关键绩效指标的原则 ：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的程序和步骤：5个（P251—256） SMART的5个英文字母的含义：
关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平 绩效考评指标体系的设计方法：（简答）（P234）
1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法 6、头脑风暴法（内容看一下） ：
四个原则：不批评别人的想法；思想开放；强调想法数量；鼓励改进想法 绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性原则
★绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（绩效考评方法可能出现的误差） 一、分布偏差（多选）
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