管理学资料
激励理论：
一、概念：心理学认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发，推动和加强的作用。从管理学的角度来说，激励就是通过影响组织成员个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在组织中的行为，以共同实现组织目标。 二、激励对象：组织范围中的员工或领导对象 三、激励力=效价*期望值
四、激励内因：人的认知知识构成 外因：人所处的环境
五作用：有利于激发和调动职工的积极性、有助于将职工的个人目标和组织目标统一起来、有助于增强组织的凝聚力。 六、目的：激励为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。 七激励理论 1需要层次理论
马斯洛的需要层次理论有两个基本论点，一个论点上是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到满足的需要不能再起激励作用。另一论点是人的需要有层次之分，马斯洛将需要划分为五层:低级需要（生理需要，安全需要）高级需要（社交需要、尊重需要、自我实现需要） 2赫茨伯格的激励—保健因素理论：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。 3麦克利兰的成就需要理论：(1)成就的需要（2）依附的需要（3）权力的需要
4麦格雷戈的X（消极）、Y理论（积极）：X理论：1.员工天性好逸恶劳2.以自我为中心3.逃避责任，缺乏创造性4.管理应采取强制措施或惩罚办法。Y理论：1.员工并非好逸恶劳2.员工有自我控制能力3.能够主动承担责任 4.为员工提供富有挑战性的工作以调动他们的积极性
5鲁姆的期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。任何时候，一个人从事某一行动的动力；将取决于他的行动的全部结果的期望值乘以他预期这种结果将会达到所要求目标的程度。激励力量=效价乘以期望值； M=V乘以E（V—一个人对工作目标结果价值的评价，E—对工作目标能够实现的概率的估计）
6公平理论：是由美国心理学家亚当斯提出的，自己所获报酬与投入之比和他人所获报酬与投入之比进行比较，员工公平感的获得不仅取决于绝对报酬的多少，而且取决于相对报酬的多少。公平的三层内涵：相同的情况相同对待；不同的情况不同对待；处于弱势地位的人应该得到补偿。公平的三种情形：机会公平、过程公平、结果公平津贴的作用扶弱还是激强？激励机制还是保障机制？均衡还是倾斜？
八、激励手段：1工作激励2成果激励3思想政治工作激励4目标激励5竞争激励6参与管理7工作丰富化
管理幅度
一、概念：所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。
二、管理幅度设计的指导思想：1管理幅度是有限的2有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素3组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。
三、管理幅度设计考虑因素：1计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小2工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度3企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性4完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。
四、影响管理幅度的因素：综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。 在具体确立组织的管理幅度和层次时，我们只需要把握以下几个关系：1在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多2管理幅度与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些；如管理的事务较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，则管理幅度可大些3管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些4管理幅度与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，、则管理幅度可大些。否则，可小些5不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别6管理幅度与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 五、造成结果
一般来说，管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂。法国数学家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度与关系数成指
数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则关系数按几何级数增加。这就提示我们，一个管理者如果管理的下属太多，就会引起复杂的人际关系。因此，一方面要把幅度控制在适度的范围，另一方面要加强部门和人员之间的沟通。管理幅度与层次适度还要求尽量减少幅度和层次。这样可以避免政出多门，二可以简化办事程序，从而提高行政效能。前面提到，管理幅度和层次有较大的弹性，但对于公共行政组织来说，还是应尽量保持相对稳定．并用法规形式固定下来，这样才能防止机构和人员不断膨胀、部门之间扯皮现象发生和职责不清。
1．工作能力：主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
2．工作内容和性质：（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。（2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。 （3）计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。 3．工作条件：（1）助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 （2）信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。（3）工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。 4．工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
决策模型
决策模型是为管理决策而建立的模型，即为辅助决策而研制的数学模型。随着运筹学的发展，出现了诸如线性规则、
动态规则、排队论、调度模型等有效的决策分析方法。它们均由计算机予以实现，成为实用的决策手段，即决策方法数学化和模型化。故对较重复性的，如例行的管理决策，可利用数学模型来编写程序，用计算机实现自动化，以提高效率。但对较大量存在的非结构化问题的求解和管理决策，就不是数学模型所能解决的，而必须考虑人在决策中的重要作用。
一、决策的概念：所谓决策是为了实现一定目标，在两个以上备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。决策就是人们针对所要解决的问题，对未来活动的方向、原则、目标以及程序、途径、手段或措施所做的选择决定。
二、决策的种类:战略决策、战术决策;高层决策、中层决策和基层决策;常规决策、非常规决策;个人决策、集体决策;初始决策、追踪决策;确定型决策、风险型决策、不确定型决策
三、决策的特点1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性
四、决策的意义:决策是关系到组织的生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，西蒙说“管理就是决策”。
五、 决策过程1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案 6、评估效果.蒙关于决策过程的观点：1、情报活动2、设计活动3、抉择活动 4、审查活动
六、决策体制（领导体制、决策责任制）1、决策会议制度2、专家咨询制度3、决策论证制度4、政策听证制度 5、政策评估制度6、决策监督制度7、决策责任追究制度 七、决策原则1、科学原则2、民主原则3、信息原则4、效益原则
八、决策的影响因素1、环境环境包括内部环境和外部环境，内部环境主要是人力、物力、财力资源方面，还包括组织内部的文化条件。外部环境包括政治、经济、技术、社会文化方面。2、组织自身的因素组织文化和组织自身的信息化程度会影响决策。 九、决策问题的性质:问题的紧迫性与问题的 重要性
十、决策主体的因素:决策者个人对待风险的态度；决策者个人感知问题的方式、处理情报资料从中获取有价值信息的能力；个人价值观；决策群体的关系融洽程度
十一、定性决策方法（集体决策）1、头脑风暴法：是集中有关专家进行专题研究的一种会议形式，会议在轻松的气氛中进行，主持者一般不发表意见，而要求与会的专家自由发表意见，提出大量方案，同时要善于结合别人的意见进行思维，以便相互启发，这样往往能产生一些有价值的设想，种种方法称为头脑风暴法.头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。
十二、德尔菲法：采用函询调查的形式就所预测的内容分别向有关领域内的专家提出问题，然后请专家回答，接着将专家的意见收集起来进行综合整理，再反馈给各位专家进行第二轮函询，这样经过多次循环，就可以得到一个一致而且可靠的结论，种种方法称为德尔菲法。德尔菲法是兰德公司提出的。
十三、决策理论：规范决策理论：行为决策理论 规范模型 ：有限理性模型 成功管理模型 社会模型
1、规范决策理论（又称古典模型、经济模型或生态模型）：从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全理性；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要意识到所有可能的备选方案；决策者有能力完成做出“最优”决策所需的十分复杂的计算
2、有限理性模型：又称西蒙模型，它认为人得理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
3、成功管理模型：又称Peters-Waterman模型。认为理性模型给工商企业带来了不良后果，因而这些企业并不遵守理性模型。它们有自己的成功管理模式。
4、社会模型：又称社会心理学模型。认为社会因素对决策有深远影响。
十四、决策制定过程（8个基本步骤）：步骤1：识别决策问题1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）2）感到采取行动措施的压力3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）
步骤2：确定决策标准，制定决策考虑的影响因素。步骤3：为决策标准分配权重，对各标准的重要程度优先排序 步骤4：开发备择方案，列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案，
步骤5：分析备择方案，对每一种方案与决策标准进行比较。步骤6：选择备择方案 步骤7：实施备择方案
将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺 步骤8：评估决策结果
结果与期望相比，问题是否解
组织结构
一、组织结构影响因素：战略与结构；规模与结构；技术与结构；环境与结构
二、组织结构设计的程序：确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配置职位人员；规定职责权限；连成一体 三、组织结构的形式：传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。 现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。 最主要的是直线职能制和事业部制两种。
1、直线制组织结构：直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。
2、职能制组织结构：特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。
3、直线职能制组织结构：直线职能制又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。
基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。 4、控股型组织结构（既H型组织结构）：型组织结构是实行公司分权的一种形式。
5、事业部制组织结构（又称M型组织结构）：是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。优点：1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题 2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4）便于培训管理人才
目前事业部制的具体形式很多，主要有：子公司型的事业部；参谋型事业部；产品型事业部；零部件型事业部；工程型事业部；地区型事业部；市场型事业部
6、矩阵制组织结构：矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。 矩阵制组织的优点：
1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。
2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 矩阵制组织结构的缺点：
由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于：一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。
7、多维立体组织结构：维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制 四、机械性与有机性组织结构
1、机械式组织：称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。非人格化；权变因素处理 2、有机式组织：称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。非标准化；低集权化；择设计方案 3、对比
领导方式
领导方式就是领导者对待被领导者的行为模式。 领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。 一 领导理论与领导方式：领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。 导理论的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：性格理论阶段。第二阶段：行为理论阶段。第三阶段：权变理论阶段 较有影响的领导理论有以下几种：（一）领导行为连续统一体理论——概念： 这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。 领导为中心的领导方式领导权威的应用 下级为中心的领导方式下级自由的范围经理作出决定宣布经理说服下级接受决定经理提出计划，征求意见经理提出初步的决策方案，以交换意见经理提出问题，征求意见经理规定界限，请小组作决定经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 二 管理方格理论：该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为。有五种具有代表性的类型。1-1型：贫乏式领导9-1型：任务式领导1-9型：逍遥式领导5-5型：中间路线式领导9-9型：协作式领导 三 情景管理理论：也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果引领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有三种：1、菲德勒的随机制宜领导理论，菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条： 第一、上下级关系。第二、任务结构，第三、职位权力。菲德勒提出通过改造领导环境来适应不同风格的领导的观点。2、赫塞-布兰查德的生命周期理论该情景领导模型将领导风格分为四类：(1)高工作——低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做(2)高工作——高关系：领导者既提供领导性行为又提供支持性行为(3)低工作——高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件(4)低工作——低关系：领导者提供较少的指导和支持 人有一个从不成熟到成熟的过程，领导者应当针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。该理论将成熟度分为四个阶段：（1）下属既不能胜任工作也不能被信任（2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能（3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作（4）下属既有能力又愿接受工作安排 四 、 领导方式的连续统一体理论：1 、主管者作出并宣布决策2、主管者“销售”决策3、主管者提出决策但必须对非主管者的问题作出反应。4、主管者提出试验性的决策，可依靠非主管者的意见加以改变。5、主管者提出问题，征求意见，作出决策。 6 、主管者决定界限，在此限度内非主管者作出决策 7、主管者允许下属在组织规定的界限内行使职权，共同决策。