执行力——就是企业组织完成目标的能力。执行力可分为狭义和广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高竞争力。
企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。如果没有执行力，无论战略多么合理，绩效计划如何之完善科学合理，都无法发挥其本身的优势[ 2 ]。
二、某公司绩效管理执行力的现状分析
（一）企业绩效管理缺乏战略思维
国外学者认为企业高层经理缺乏战略意识是企业绩效低下的重要原因,是企业长期没有明确的战略目标。战略管理是绩效管理的基础。绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。一般认为战略一般包括：公司战略、竞争战略、运营战略[3]。
公司目前阶段性的战略目标尚不明确，并且已有的部分目标也未能有效分解，员工不知道自己的具体的绩效目标是什么。公司高层并不向下属大力灌输公司战略来管理公司。绩效管理并不是由人事课从全局负责进行主导作业，而由IE负责执行公司绩效管理直接生产部门的绩效管理，并且两部门沟通也存在障碍，以致基本和主管人事相关工作的人事课不太相关。同时主管人事工作的人事课和其组成人员虽能胜任相关其职位的人事工作，因部分绩效管理工作被划出，也就缺乏对IE做绩效管理工作相应的指导，也就难以从战略高度来看待绩效管理，为公司绩效管理执行不力埋下了伏笔。
（二）绩效考评的系统故障
绩效考评的系统故障,即绩效考评的系统的方式方法、工作程序等设计得不合理不得当。在这方面最大的问题是，单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估前期的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效的计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会带来很多矛盾也冲突，例如对绩效评估的定位和价值的
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曲解，评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是在评估前期过程中的问题所导致的。评估之前对绩效信息的收集并不充分，因为这一至关重要的收集和记载的缺失，使得在评估时没有了足够充分的依据，难以保证评估结果的客观性。
另外一个突出的问题是系统设计方面是在绩效管理系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者有不同的需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也都有一定的要求，这些是管理过程应充分考虑的。例如，各部门主管大多不希望操作太过复杂，希望操作上的简便性，不希望在此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理的过程一致和协调，能够在过程中评估和提升员工绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，希望了解对自己的客观评估以及如何改善自己工作绩效的建议。
很多职位是很难用确定的客观量化的绩效指标，就所学而言，对于生产型或销售型的工作，可以比较容易的设定量化的评估指标，可以比较客观的进行评估，但公司所有岗位通用一个绩效考核表，要有效的衡量也是比较难的。另外一些职位上设定绩效指标则是比较困难的。如RD：RD的绩效结果并不总是很清晰，他们多以智力为企业作贡献，他们提供的并不是有形的产品因此并不像有形的产品那样易于评估。
在绩效指标的设定上公司的绩效指标体系是考虑不仔细不周全的。特点上是抽象。例如在某部分的专业知识与工作态度评核中的八个指标体系分别是——专业知识与技能、协调沟通能力、责任感、领导、主动精神、执行能力、工作伦理、品德修养。其下又分为五个标准，以责任感为例：无心工作推御责任、处事被动偶有烦言、努力本职但需督足、任劳任怨努力本职、忠诚负责稳健积极；分别对应极需改进、略需改进、合于要求、佳、极佳；每一等分三等，每等一分，“无心工作推御责任、处事被动偶有烦言”，共六分，每等一分，“努力本职工作但需督促”从十二分起评，仍是每等一分。维度过多，操作起来复杂，也没有实效，只加大了绩效管理的难度，对于公司现状来讲并不是维度越多越好！
公司绩效标准是比较难度量的，在评判过程中缺乏对绩效信息的收集，只得以主观判断和印象考评为主；标准也不是行为化的描述，也是难于观察或难于证明的，并且没考虑时限性，也难于表达公司的战略。公司在审核目标时进行的指标设定也不是从公司的整体的战略目标进行分解，而将视线仅仅局限在每个具体岗位或每类岗位上，结果公司的战略没有很好的落实到每个人的头上。由此带来的便是绩效有效执行力的低下。
无论哪种岗位都不是以工作结果为主要考评对象，只对态度进行考评，是很难保证员工工作目标的实现，即便实现也难以保证公司的战略目标实现。
（三）考评者与被考评者的认知偏差
考评者与被考评者对系统的认知和理解上的不同会造成绩效管理的执行不力。现在企业就犯下很多企业都容易犯下的错误，即每半年填写几张绩效考核表格，给员工打上一个分数了事。同时很多管理人员和员工缺乏培训，对绩效管理的认识和熟悉程度不够，也就在实施过程中容易出现故障从而影响了效率。
公司目前状况为IE负责对公司的直线生产部门人员进行绩效考核，IE本身是负责工业工程的，对制造处的工作相当了解，其它一些直接生产部门相关的技术部也能有一定的把握度，但是对于其它一些间接部门则较难把握。
同时IE对人力资源管理相关理论又缺乏充分的积累，执行起绩效管理的四个环节来只是对员工的单纯考核，同时IE执行起绩效管理来往往是顾首不顾尾，对绩效考核反馈与激励发展更是漠视,造成绩效管理与其它人事工作不能有机的联为一个整体。
由于IE主要是负责生产技术管理的职能部门，由于其自身的局限性，较难从全局的角度把握绩效管理。并且执行者并非专职从事于绩效管理工作的人员，也就难以保证绩效考评结果的信度要求，其执行力也就无从谈起。
基层员工的学历构成也大多为中专及以下学历，并且其本身的专业大多与管理不搭界，对绩效管理的重要性的认识基本不太明白，公司的中层干部由于绩效并没能得到有效贯彻执行，对绩效也没有得到应有的关注。因此全公司相当数量员工对绩效管理认识和熟悉程度不够，导致在实施过程中容易出现故障从而影响了效率。从而使公司的绩效管理流于形式埋下了又一伏笔。
而间接部门的人员评估主要是由部门主管负责，但其并不是对其下属信息的最有效观察者，这也是绩效评估中的一个大问题。在某种情况下，这些主管并不是对被评估者来说最有力的评估者。例如，上级往往充当下属的评估者，当被评估者对其它部门提供工作产出时，作为他上级并不是最有效的评估他在这方面的绩效，因此他的这部分绩效应该由接受他的工作产出的对象来评估。同时主管忙于自己的工作并没有实施过绩效管理的培训，对绩效评估带有一定的偏见和误差。
（四)绩效管理的激励机制不完善
绩效管理的最终目的有两个：一是为提高绩效水平服务，二是为人事决策提供依据。考核结果及在考核过程中收集到的各种信息应用到人力资源管理中的人事决策,员工职业发展规划，培训，薪酬以及其它企业管理中去。
绩效评估实施的成功与否，关键一点在于绩效评估的结果如何应用；绩效评估的
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实施未能成功的其主要的障碍是没有处理好绩效评估结果应用的问题。
绩效管理应该与公司其它人力资源管理制度密切的结合起来。例如组织中的职位体系，薪酬奖励制度，培训体系等都应该与绩效管理紧密相连。如果绩效优秀的员工不能得到应有的回报，那么就难以引导员工向着优秀的绩效努力。
员工绩效考核后，强化手锻单一，并且过于弱小，对于绩效考核结果应用中对于两个连续绩效评估周期中得了C等的员工给以辞退，但一个周期就为半年，时效性难以保证。
对于得了某等的员工，给予以绩效奖金，但相关的培训发展计划缺失，难以激励员工持续而高涨的工作热情。
因绩效指标存在的问题员工比较难知道自己在工作中哪一部分具体的工作做得好，自己的长处与短板也很难被有效的识别出来，不论正强化或是负强化都没有强调在要害之处，其效果就打了明显的折扣。加之强化手锻单一，其绩效管理目标实现起来也就难上加难。对于下一个周期的绩效管理更是明显不利。
(五)绩效沟通和反馈的不够
沟通和反馈的不够体现在绩效管理的实施和绩效管理结果的沟通反馈两个环节。公司在制定和实施绩效考核时，并没有和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理体系和绩效管理思想不够了解，各人仅凭想当然的了解观望该体系对自己的影响，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识也产生的心理上和操作上的扭曲。
因公司历年都是实施同一个绩效考核表，并没有一个确定的个人绩效实施计划，部门绩效计划，公司绩效计划，绩效考核时也没有以确定的工作产出作为绩效目标， 绩效考核周期内员工多是按在工作说明书自行来进行工作或接受上级临时委派的工作。由于没有确定的沟通制度，也就没有绩效考核前的沟通。
在每个考核周期内，员工的工作是以完成职位本身的工作任务，如果工作出现了错误或失责，上司会处以相关的处罚，相关的绩效信息收集也没有一个确定的绩效信息收集计划，也没有确定根据绩效计划来做相关的沟通的制度。
主管人员不是很重视绩效考核结束后绩效反馈面谈这个环节，认为算出绩效评估分数就算是绩效评估结束了。多只是对员工告知以结果，谈不上帮助员工改善绩效和指导工作的绩效面谈。
绩效管理本身设计得不够科学，不能客观的反映员工的工作表现，一些重要的方面没有包含在绩效体系中；打分的主观性较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议；在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工
沟通以及对员工进行绩效管理的培训，一些问题在工作中没有解决，问题积攒起来容易让员工认为是秋后算总账，在个性很强的员工中形成了对峙和僵局。
主管人员通常在面谈中高高在上造成员工对面谈发怵。在谈及绩效时一些主管倾向于批下属的不足，面谈也就往往成了批评会。
三、相关对策
（一）从战略上规划绩效管理
从整体上规划绩效管理、设定绩效目标与公司的战略目标相吻合。有效的绩效管理系统具有与战略一致性的特征，即能够将员工的工作活动与公司的目标联系起来。绩效管理是一项在企业发展过程中环环相扣的系统工程，其各个环节紧密相联相辅相成。所以绩效管理系统开发与设计也应该是一项系统工程，需要所有部门的共同参与，同时只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果[4]。
绩效管理中倡导主管人员与员工进行持续的开放沟通，领导者与下属坐下来进行平等的交流，能够实现这这种状态的一个前提就是公司需要建立一种开放的沟通文化。目前公司上下虽提倡开放性沟通，最高主管也比较乐于接受这一种形式，但由于家长是作风颇浓，真正落到实处的不多，有待加强在这一方面的执行，破除在沟通中的障碍。这是公司所必须解决的，以实现有效沟通。
公司高层应更多的向下属提供清晰的战略目标，以纠正目前绝大多数员工不知道不知公司战略为何的现状，将绩效管理与战略有机的结合起来。
公司高层不仅仅需要有向下属解晰战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中强调与下属的沟通和参与。战略不只是高层的事，人事课，一线管理者，员工常常因不了解公司战略而在绩效管理中感到困惑。因此在实施绩效管理时，必须要让公司上下的人员都能够了解公司的战略，进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标。
绩效管理关注的是员工绩效水平的提高，而员工绩效水平的提高是以公司目标的实现为标准的，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略层面，战略的看待绩效管理，战略性地制定绩效管理策略并执行策略。
人事课和IE只是公司的一部分很难从全局调动资源来进行绩效管理，这要求公司的领导给予高度的支持。
可如下结合公司战略与绩效管理：公司中的每个业务单元都应该非常清楚的自己在组织中的角色是什么，自己在公司价值链上处于什么样的位置，能够为公司战略目
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