湖南工业大学本科生毕业设计（论文）
标的实现做出怎样的贡献。在绩效管理时，不但要从每个业务单元、每个个体自身去考虑自己的职责，还要站在流程的角度考虑自己的工作产出是提供给谁的，流程中的下一个环节对我的工作产出有怎样的要求。从流程的角度，我们可清晰地看到对于组织中每一项工作产出，谁能提供最有效的评估信息，这样既能保证对绩效的提升，又能对公司的绩效评估过程保证客观和公平的评价结果,最终实现公司的战略。
（二）选择恰当的绩效考评方法
各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点，在考核方法上各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术，如员工比较评价法，行为锚定法，关键事件法，等级评定法，等等。最重要的是适合企业现实情况，通过专家和公司领导讨论总结并在实际摸索中最终找到最适合的方法就事半功倍了。不论采用哪种方法但一定要简洁。
360度考评无疑是一个不错的选择，但要真正有效的实施起来，依公司目前的情形还不太可能，时机也不太成熟，但实当简化还是可行的，操作起来也不太复杂，依公司目前的情形再综合以前的常用的考评手法来看，简化成180度绩效考评是比较利于实施，也较能保证实施的效果，符合公司实际，即：上级主管来考评，工作产出对象来考评，自我评估的结合。
例如：办公室的文职人员则可采取行为锚定等级评定法来考评,以总务课的派车f专员员为例
1、工作表 了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确 现突出 及时的派车，100%的时间能做到服务及时准确、周到的派车。 2、工作表 了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确 现较好 及时的派车，95%的时间能做到服务及时准确、周到的派车 3、工作表 了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确 现一般 及时的派车，80%的时间能做到服务及时准确、周到的派车
4、工作表 了解各部门的用车需求：能及时为各部门提供适当、准确现较差
现较差 70%的时间能做到服务热情、周到
(三)设定恰当的绩效指标
公司目前绩效考评没有实施得很成功，其中重要的原因就是——绩效指标设置的不恰当。其失败的很大一个原因是没能遵循一个重要的原则，即SM某RT原则。SM
某RT是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表specific,意思是指“具体的”；M代表的是me某sur某ble，意思是指“可度量的”；某代表的是某tt某in某ble,意思是“可实现的”；R代表的是Re某listic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”[5]。 原则 正确做法 具体的 公司现状 切中目标 抽象 适度细化 没有细化 随情境变化 可度量的 数量化的 行为化的描述 数据信息可得 现实的 可证明可观察的 有时限的 使用时间单位 关注效率 多年沿用一个考核标准 主观判断 没有进行信息收集 没有行为化的描述 难于证明的 有使用时间单位但时效性不强 时间概念模糊 可实现的 在付出努力的情况下可实现 没有设定具体可执行的目标 因公司规模并不是很大，在设置的指标不宜过多，但要求能覆盖被评80%以上的工作目标又要能使员工放开手脚，鼓励员工做出应有的行为。
绩效指标应与公司的战略结合，应从公司的整体上来考虑设定指标，层层分解公司的战略目标，而不是将视线局限于每个具体的岗位或部门，当个人或部门的绩效指标达成时，公司的战略目标也应实现。
就企业目前情形而言，绩效考评的指标应尽可能的少。这也是从公司多年来实际下总结出来的真谛：只设定三个绩效指标，得到的绩效远比设定十条二十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个绩效指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要三个就行了[6]。
例如：公司行政采购专员可如下设定绩效指标。 工作职责 增值产出 绩效标准 12
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采购办公文具；木工、电工使得各部门得到工作所需1、一个月内，各部门在承日常维护所需之产品；厂内的办公用品，工程得到及时工程的发包 有效的施工 诺期内得到的办公用品不得超过一次。 2、一个月内办公用品的质量投诉不超过2次。 优秀绩效表现 主动向各部门介绍一些新型办公用品；帮助各部门选择最为便捷最有效的办公用品；降低各部门的采购成本。 （四）绩效管理实施的培训
制定好绩效管理体系后应对全公司所有人员进行培训，制定一个绩效管理的培训计划。绩效管理执行不力的一个重要因素就是因为管理者和被管理者缺少培训，对整个管理体系和流程不熟悉，甚至还有员工不知道如何作答。绩效管理体系确定了这后就立即对全体人员进行宣讲和解答，同时建立评审系统和员工申诉系统。这样足以减少矛盾和冲突，防患于未然。
加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。在实施过程中，员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给
如：员工认为，绩效管理是在找自己的缺点，内心会感觉自己受到了质疑；绩效管理是作为衡量上司管理能力的指标来观察，想看看上司的水平如何；员工会产生加薪或升职的愿望；相当一部分员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度等等。
主管则认为，绩效管理可以用来教训一下某些不听话的员工，拉拢一下某些人；在部门内部树立一些榜样；也有主管当心认为，给一些员工打分不好会影响同他他们的关系，而有些施展不开等等。
可想而知如果在绩效管理实施过程中有这么多不同的想法，绩效管理实施的效果会是怎么样。因此一定要在绩效管理过程中一定要判断出哪些是不好的，哪些是好的，哪些是对的。从而保证绩效管理朝积极的方向发展。
掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
绩效管理有着很多的操作技能，例如设定绩效的指标和标准，如何在绩效信息的
绩效管理的实施带来很大的隐患，实施后再做纠正，会带来很大的消极影响。
收集纪录，怎样有效的打分，如何进行有效的绩效沟通，等等。如果实施者不能有效的掌握运用这些技能，很难保证他们能胜任绩效管理这项工作，绩效管理的目的也就无从实现。这些技能有些是主管要掌握的，有些是员工和主管都应当掌握的。
例如：绩效管理实施的培训课程计划——绩效管理的介绍。 题目 本单元目标 行为性目标 接纳 1、了解组织关天绩效管理的政策和序 2、了解自己在绩效管理中的角色 3、了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系 4、列出绩效评估信息的用途 5、了解有效的绩效管理应注意的事贡 讲师 受训者 受训者准备 形势 专业培训进师，资询顾问、其他掌握绩效管理知识和技能的授课者 参加绩效管理的所月员工 阅读《员工绩效管理手册》 讲授与回答 绩效管理的介绍 使受训者了解绩效管理的的目的和操作法，获得员工对绩效管理的（五）制定合理激励策略
正向激励策略是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策：如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动的工作策略。
负向激励则反之。但不能以惩罚了之，惩罚不是目的，而是要根据员工的工作表现给予的一个反馈，以示公平。但对于绩效不佳的原因应展开分析，是职位的原因，还是公司管理方面的原因，还是招错了人。
不论哪种策略，都应当对员工拟定一个绩效计划，针对不同的员工给予不同方案,以利于其职业生涯的发展。
为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则包括：及时性的原则、同一性的原则，预告性原则，和开发性的原则[7]。无论采取何种激励策略，人力资源部门及其各级主管人员都应当认真的做好基础工作：健全完善企业的各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。公司要想把绩效管理这项有用的工具高效率的安全运行，必须健全完善的规章制度为依托。
例如：针对办公室文职员可如下操作激励策略。
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1、定期的员工大会
如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。
2、不定期的培训会 有针对性地实施与工作相关的培训。
3、通过管理人员来实现的其它激励方式： 1）当众表扬，私下批评（特殊情况除外）； 2）肯定的态度； 3）经常发些小礼品； 4）适时的嘘寒问暖； 5）适当按排份外的任务 6）不要总是一本正经。
（六）建立健全反馈体系
在绩效管理中，不仅要让员工听到管理者的声音，管理者更应该听到员工的声音。因为实施绩效管理的最终目的是提高员工的绩效水平从而最终达到组织的利益最大化。有效的信息反馈应具针对性、真实性、及时性、主动性和适应性的特征。建立健全及时、双向的反馈体系，保证公司的绩效管理信息畅通无阻，管理者根据反馈意见
公司目前谈不上绩效面谈，往往是通过绩效考核后只接给予相关的激励，员工并不清楚自已的绩效倒底存在哪些问题或优势。
绩效反馈是绩效管理中相当重要的一环。同一个事物不同的人有不同的看法。通过绩效面谈应当达成一致的看法，才不至于在绩效管理中存在理解上的偏差而使绩效管理难以获得员工心理上的支持。在反馈当中应使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的作用，同时也应指出员工有待改进的方面，制定一个绩效改进计
绩效管理是一个往复不断循环。一个绩效管理周期的结束同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效管理周期的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢的使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连续的进行。
反馈体系可如下操作：
提供指导并最终形成意见上的一致。
划，员工可以提出所需的资源需求,如何让主管人员得到员工自己的绩效改进的信息。