（二）目标的实施 （三）成果的评价
15. 六酉格玛管理：
是为了获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。主要特点为：
（1）已更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； （2）强调对业绩和过程的度量； （3）提供了业绩改进方法；
（4）由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施。
在通过六西格玛管理方法进行过程改进时，组织文化的变革是一项重要的内容。
16. 虚拟工作地点：
虚拟工作地点是指能够通过技术实现的工作地点，它没有围墙、没有边界、可以随时随地随处工作。必须利用通讯技术才能使分散在不同地点的人们完成组织的共同工作。
17. 系统管理理论： 该理论认为，组织是由相互依存的众多要素组成。管理者的作用是确保组织各部分相互协调，实现组织的整体目标，即人们不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整体最优化。系统有两种基本类型：封闭系统和开放系统，封闭系统不与环境发生关系，而开放系统即受环境影响，也反过来影响环境。
18. 知识经济
是以知识的生产和传播为基础，以变革，创新为灵魂，以高技术产业为主导，以可持续发展为目标的经济。
19. 广义的组织文化
广义的组织文化认为组织文化是指组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明的综合，包括组织管理中的硬件与软件，外显文化与隐形文化两部分，即全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它是理念形态文化，制度形态文化和物质形态文化的有机复合体。
20. 顾客价值和顾客让渡价值
是顾客购买某种产品所获得的效用与顾客为此所支付的成本之间的比较V=U/C 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间，精力，体力，以及所支付的货币资金等。
四、简答题（每题10分，共30分） 1．如何对领导的有效性进行评价？
首先，从领导者的特质理论出发，对领导的能力、个性特征和基本素质进行评价。第二，应用领 导行为理论对领导的类型和行为方式进行评价。第三，权变理论是领导有效性评价的核心。第四， 领导的工作绩效评价，第五，领导功能的组织评价。
2．简述迈克尔·波特的竞争战略思想。 2．简述迈克尔·波特的竞争战略思想
答：1）产业结构分析模型，即“五力模型”。波特认为，决定企业活力能力的首要因素是“产业吸引力”。任何产业的竞争规律搜体现出新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或者服务的威胁、供货商的议价能力及产业现有竞争者的状况这五种竞争力能够决定产业的获利能力。
2）三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化及目标集聚战略、竞争优势是所有战略的核心，由于企业资源的限制，企业必须做出选择，决定希望在那个范畴取得优势
3）价值链。价值链是一套分析优势来源的基本工具。它将企业内部的产品设计、生产、营销、运输、支持等多项独立的活动以价值传递的方式分解开来，以了解企业的成本特性以及现有与潜在的差异化来源。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的卖猪的价值链相连，构成一个产业的价值链。企业根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
3. 简述企业财务管理的目标
财务管理的目标是企业财务活动的根本目的，决定财务管理的基本方向。财务管理的目标应符合企业的目标。财务管理的整体目标有以下几种选择：1、利润最大化。这种选择的问题是没有考虑获得利润的时间、所获利润和投入资本而得管理以及获取利润所承担的风险。2、每股盈余最大化。这一目标把企业利润和股东的投入资本联系起来，在一定的程度上克服了“利润做大化”目标的缺点。但是，这一目标仍然没有考虑获取每股盈余的时间以及每股盈余得风险。3、股东价值最大化。这一目标考虑了风险因素，能够体现未来利润对股票价格的影响，但是，这一目标未考虑到其他利益主体的利益，同时，不适用于非股份制的企业，而且，影响股价的因素较多，公司并不能控制所有因素，因此，以股价体现股东价值有较大局限性。4、企业价值最大化。这一目标综合考虑了各个利益主体的利益，通过企业合理的财务经营，在充分考虑货币的时间价值、保持风险与报酬的均衡、履行社会责任、关注政策变化得前提，采用最优的财务政策，实现企业总价值的最大化。一般而言，企业应以企业价值最大化做为财务管理的目标
4. 工艺专业化组织生产的优缺点与对象专业化组织生产的优缺点？ 工艺专业化组织生产单位的优点是：（1）适应品种变换，产品变化时不必重新布置和调整设备；（2）有利于充分利用生产面积；（3）有利于专业化的技术指导。缺点是：（2）由于产品不是在一个生产单位完成的，所以生产周期长；（2）运输路线长；（3）在制品占用和资金占用多；（4）各生产单位之间协作关系复杂。 对象专业化组织生产的优缺点. 其优点是：（1）生产周期短、运输路线短，在制品和资金占用量少；（2）生产效率高；（3）简化了各生产单位之间的管理工作。缺点是：（1）对产品品种变化的适应性差；（2）由于同类设备分散使用，一旦设备故障就会影响整个生产过程；（3）不便于进行专业化的技术管理和技术知道
5. 抓好成本控制应做好哪些工作?
抓好成本控制必须处理好以下五个方面：
（1）把竞争作为成本控制的基础；（2）全员全过程成本控制；（3）以企业价值最大化为
最终目标；（4）精细管理，从细节入手；（5）整合优化内外部资源。 6. 库存的作用
1）在备货型生产企业和零售业中满足顾客购买的需要。
（2）生产过程要求平准化，需求的波动必然导致库存量时增时减。 （3）安全库存的需求。需求波动难以控制，需要设置安全库存。
（4）库存储备能减少生产准备的时间，从而给作业特中心带来生产柔性。
（5）保持生产过程中的连续性。库存也能够使作业时间不一样的工作地之间保持平衡，作为连续运作各工序之间的缓冲，保证了生产过程的均衡性和连续性。 （6）利用经济订购批量时会增加库存储备。
（7）市场或战略性考虑。物资紧俏时的大量采购，还有季节性采购，等等。 7. 简述泰罗的科学管理理论与标准成本控制方法组织：
泰罗的科学管理理论包括四条基本的科学管理原理：（1）通过动作研究和时间研究，定制标准的工作方法，用以规范工人的操作和制定工作定额。（2）细致地挑选工人并进行专门的培训，使他们能够按照标准的工作方法进行操作，大大提高了劳动效率。（3）真诚地与工人们合作，确保劳资双方都能从生产效率中获益。（4）明确管理者和工人各自的责任，实现管理工作和操作工作的分工。科学管理的目的是要使凭经验的传统管理转变成为科学管理，它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例，转移到通过共同努力使双方同时获益。科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它使管理成为科学。标准成本控制方法是根据科学管理理论确立的。要达到最高的工作效率，就要应科学的、标准化的管理方法代替经验管理。标准成本控制方法首先确定标准作业和标准工时，按照标准工时确定工人的标准报酬量，以次确定标准成本，然后将实际成本与标准成本进行比较，计算差异、分析产生差异的原应并进行处理。这是成本计划与成本控制相结合的一种方法。运用标准成本控制方法便于编制成本预算，从而有效地控制成本；便于提供例外管理的数据；便于进行价格决策；便于协调各个部门的工作；提供了评价业绩确定存货及销货成本的依据，还能够简化帐务处理程序。
8. 简要说明管理的四项基本职能是什么
管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。
组织的存在是为了实现某些特定目的，规定组织目标、制定实现目标的行动方案，这就是组织的计划职能。
组织职能通过建立组织结构，确定职能、职责和职权，对组织成员确定职位、明确责任、交流信息、协调工作，将组织内各个要素联结成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。
管理者激励下属，指导他们的行动，选择有效的沟通渠道解决员工之间的冲突，营造良好的组织氛围。这就是管理的领导职能。 各种随机因素常常干扰着计划的实现，管理者必须监控实施过程，将实际表现与预先设定的目标比较，如果出现了偏差，就要采取必要的措施使企业回到正确轨道上来，这就是管理的控制职能。
9. 简述控制的特点
1）控制具有整体性。包含两层含义：一是完成计划的参与控制是组织全体成员的共同任务，二是受控对象是组织的各个方面。（2）控制具有动态性。控制应根据外部环境及内部条件随时都在发生变化，即使调整控制标准和方法，以提高控制的适应性和有效性。（3）控制主要是对人的控制。组织的各项工作都要靠人来完成，控制首先是对人的控制。（4）控制是提高职工工作能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助以及员工的参与。通过参与控制工作，可以有效的提高职工的工作能力和自我控制能力。
10. 合理组织生产过程的特点
合理组织生产过程要求连续性、平行性、均衡性、比例性和柔性。
连续性：按照零库存思想那个，产品始终处于被加工的状态是最理想的状态。生产过程的停顿、等待造成了库存，而库存则是一种浪费。生产过程的连续性好能够使运输路线短、生产周期短、在制品数量少、节约生产面积和库房面积，这就减少了运输费用和在制品费用，加速了资金流转。
平行性：平行交叉作业可以缩短生产周期。
均衡性要求在相等的时间内完成大体相等的工作量，避免时松时紧的不正常状态。生产不均衡的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，工人疲劳，易出安全事故，还容易引起设备过度磨损，事故多、停产多也难以完成任务，造成恶性循环。
比例性：生产过程各环节的生产能力要保持一定比例。如果比例不符合要求，企业的生产能力将被生产能力最地的瓶颈环节所制约，其他环节的生产能力则有剩余而得不到的充分利用。
柔性：产品更新换代速度的加快和消费者需求的多样化，而人员设备则是相对稳定的，生产系统必须具有柔性，即同一组设备和工人具有加工不同产品的生产能力，以便从生产一种产品迅速地转到生产另一种产品，还能保持较高的生产率和良好的经济效益。
五、案例分析题（共1题，共10分） 1、综合生产计划的策略P214
1、影响需求的策略：外部环境在企业的直接控制之外，但是也能通过营销策略等方法施加影响。营销策略包括需求低迷时促销与降价，高峰期价格上涨；待发订单就是通过迟交订单而把需求转移到其他时期；由于不同季节的需求有差别，可以开发补偿性产品补充淡季的需求低谷，平稳利用企业资源。
2、调整生产能力的策略：生产能力中可以的因素有劳动力、工作时间、库存量和分包。 雇用和解雇工人是调整生产能力的一个可选因素。但此种方法的采用取决于所需要的工人的技术水平以及招聘的难易程度，而且聘用和解聘还会带来一定的成本。还可以维持稳定的员工数量，需求高峰时加班，不必聘用新员工淡季在解聘他们，还增加了员工的收入。但有时候很难号召全体人员超时工作，还会导致低下的生产率、低劣的质量更多的事故和额外的成本。
存货是可以对付需求波动的的有效方法，当生产能力超过需求时增加存货，需求超过生产能力时存货减少。但这种方式会产生存储成本、，还包括保险费、过时、变质、损坏所造成的成本，而且在服务业存货策略通常是不可行的。 分包可以使获得外部临时性的生产能力。当需求超过生产能力时把一部分生产转包出去，而不是雇用和解雇工人。然而，如果缺乏对供应商的监控能力，企业自身会失去对计划的一部分控制，并有可能引发高昂的成本和质量问题。
2、某公司在外地设立了若干分公司，结果互相争夺市场，争相压价，使公司整体效益受损。从管理职能角度分析，该企业管理存在什么问题?如何解决?
答：1、管理最基本的职能有计划、组织、领导与控制。各分公司之间的恶性竞争致使公司整体利益受损，主要是公司的计划、组织、领导和控制存在问题。2、计划指明了组织前进的方向，协调所有成员的行动；通过计划展望未来，可以考虑环境变化的影响，减少未来的不确定性；通过计划合理组织组织内外部的资源，保证组织以最经济的条件实现；计划还为控制提供了标准，通过绩效与目标进行比较、发现重大偏差、采取错失纠正、使目标得以实
现。总公司首先应该确定完善的市场分配、价格制定、资源配置等计划，各分公司也应制订相应的计划以避免内部竞争得出现。3、组织职能通过建立组织结构，确定职能、指责和职权，队组织成员确定职位、明确职责、交流信息、协调工作，将组织内各个要素连接成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。该公司问题正是组织混乱，分公司各自为政，交流协调不足，责权不明所致。总公司应该从三个方面着手重新整合组织职能：先把总任务分解成一个个具体任务；然后把任务分配给各部门；最后对各部门的管理者授权。4、领导的目的就是统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉得为实现企业的目标而努力。各分公司虽然同属一家，但内部目标还是存在差异，如果领导部还必然产生内部人竞争的现象。总公司应加强领导职能，指导分公司行为，奖励有利于公司整体利益的行为，选择有效的沟通渠道解决部门和员工之间的冲突，营造真正为公司整体利益而努力的组织氛围。5、管理的控制职能就是时时监控企业行为，将实际表现与预先设定的目标比较，及时采取错失纠正偏差。这种控制应贯穿在整个管理过程中。该公司出现的内部竞争应该早有表现，公司控制不力，没有及早采取措施纠正，致使问题扩大，损害了公司整体利益。
3、李大学毕业后被分配到一家小企业，老板非常器重他，对他说“请你帮我抓一下管理”。假如你是小李，准备从何处下手?
1、所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便完成既定的组织目标的过程。这个意义包含了以下四层含义：第一，管理是为了实现组织目标，任何组织都不可或缺，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能是管理服务与组织的目标实现。第二，管理工作要通过运用组织中的各种资源实现组织目标。第三，管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导与控制，他们成为管理的基本职能。第四，管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理者必须充分考虑组织的内外环境。
2、对该企业的管理首先要明确企业的目标，并根据企业的目标制定管理政策，使管理目标与企业目标一致。可以从以下三个方面促进组织目标的实现：第一，组织的产出。组织必须向社会提供一定的功能－－产品与服务，否则它就没有存在的理由，这就是组织的产出。例如医院治疗病人、学校培养学生。第二，完美实现产品或服务要充分了解顾客的需求，在客户需要的时间、地点，以客户希望的方式提供使顾客满意的产品或服务。科学技术的飞速发展和经济全球化过程，更加突出了顾客在市场的中心地位，他们要求速度、质量、个性化、价格和智能化，要求100％的满意，如果不合格，他们随时会转向其他厂家。第三，讲求产出的效率和效果。前面说过，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。可见，提高组织的绩效是管理的一个非常重要的目标。组织的绩效目标是对组织所取得的成果与运用的资源之间转化关系的一种全面衡量，它表现在效率和效果两个方面。
3、综上所述，企业管理应首先明确企业目标，然后确定管理目标使之与企业目标一致，根据管理目标确定具体管理策略。
4、如何根据员工的职业发展阶段制定员工职业规划?
答：美国著名人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯划分为五个阶段：
成长阶段《从出生到14岁》这一阶段，个人与他人逐渐建立起了关于自我的要概念并形成了自己兴趣和能力的基本看法，这一阶段结束时，青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。