“志”和“道”，实际上对于企业而言就是其经营理念。
对于企业经营理念更为简单直观的理解就是一句话，即“企业存在的理由是什么”。对于初创的企业而言，创立者需要围绕这个问题形成自己明确的答案和思路，以此来作为组合企业团队、吸引团队成员的依据，这样企业才能够走上正常发展的轨道。而对于已经成立的企业来说，企业团队的领导者则只能通过基层调研的方式，依据对经营理念调研的结果来判断组织力所处的水平和状态。
此外，一个企业核心的经营理念不能够来自于道听途说，否则只会陷入混乱的境地。尽管目前中国处于高速的发展阶段，但国内的很多企业并不重视对于自身经营理念的提炼。如果长此以往的话，企业家根本就无法领导出具有中国特色的团队来。
4．秉持以心交心的态度满足同仁的需求
中国人一旦能够从内心深处感受到他人真心的关怀，则凡事非常好商量，并且愿意接受他人的领导以作为一种回报。中国人的这个特点就决定了在团队的管理过程中，要形成协同一致的组织力，团队的领导者一定要满足同仁的需求，不能总是强硬地要求团队的成员服从和听命于自己的意见。例如，中国历史上秦朝的秦始皇虽然首创了大一统的概念，但是其霸道、违反人性的作风决定了其快速的灭亡。
【案例】
中国社会“人治大于法治”
在中国的社会中，一切求合理，因此有法无法实际上都是一样的，这种“人治大于法治”的做法，迄今仍然是“合理追求圆满”的主要依据。
中国人比较重视“情性”的表现，即既不完全理性，也不诉诸于感性。“情”是中华文化的瑰宝，意思是“心安的话，就表示合理”。人们习惯于“依据心里好过不好过来判断”，早已摆脱了“对就是对，不对便是不对”的二分法陷阱，进入到了“对，有什么用”的层次，强调的是必须达到“圆满”的境界才能够心安理得。
孔子早已提出“情治”的概念，他所说的“情治”其实就是“用情感来感化”，如果人与人之间都能够“心有灵犀一点通”，那自然任何事情都好沟通。
法、理、情兼顾并重，而以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求。这样，合理追求圆满自然应该成为中国人行为的特征，法律、规定都当作参考用，一切事物都在“参考法令，合理解决”中来进行。
第十二讲 组织用蛛网形态力求改善
构建蜘蛛网状的组织形态（上）
中国人强调“亲疏有别”的伦理精神，将这一点运用到对中国团队的管理方面，就要求团队的领导者在团队建设过程中应该有意识地在整个团队体系当中构建出由核心团队、外围团队以及外围之外的团队所构成的蜘蛛网状的复式结构，并充分发挥它们各自的功能和作用，这样才能将团队紧密有序地组织起来。
中国人所强调的“亲疏有别”的伦理精神，使得复式团队组织形态中的核心团队与由外围团队以及外围之外的团队所构成的一般团队必然是有所区隔的。简单地说，就是对于团队中有特别突出贡献的成员，团队的领导者一定得给予特殊的照顾，否则必然会使其心灰意冷，最终离开团队造成不可挽回的巨大损失。而造成核心团队成员流失的原因，归根结底还是在于团队的领导者自身上。无数的经验教训表明，这给团队带来的损失是非常沉重的。
【案例一】
中国人运用“一视同仁”和“差别对待”的智慧
领导者管理中国人的团队必须掌握“一视同仁”和“差别对待”的智慧。所谓的“一视同仁”，就是指在团队内部以领导者为核心，对待每一位干部和成员都是一样等距离的；而所谓的“差别对待”则意味着按照蜘蛛网状的复式结构对核心团队的成员比较信任，越往外围，信任程度越低。
中国团队的管理实践表明，团队的领导者应该注意在公开场合、口头上倡导团队内部的一视同仁，但在自己心里还是非常明确地认识到差别对待的重要性。从表述上来看，这似乎是一种口是心非，但中国人有“合理原则”，在这里同样是合理的口是心非。只有这样才能让团队的核心成员深切地感受到领导者对其的重视与关心，以维护住团队的安定团结。
【案例二】
对团队人事流动的正确理解
在企业团队中人事流动是很正常的，所需要担心和避免的情况实际上是优秀的人才外流严重而平庸的人都留了下来。而优秀人才的外流实际上都是团队领导者的过失，对于每一个人而言，类似于离职这样的变动都无异于冒险，之所以在清楚这个道理的前提下，优秀人才还是选择离开团队，就充分说明其是迫于无奈，不得已而为之。
在团队内部发生有人事流动的时候，团队的领导者一定要将其离开的真实原因查清楚，以作为今后改善自己的最好的经验教训。但在离职调查时需要注意，中国人不太会把心里话表达出来，因此需要通过找平常与其有来往、关系比较密切的人进行侧面的了解才能获得有价值的信息。
构建蜘蛛网状的组织形态（下）
1．不同层次团队的功能 在复式团队组织形态中，核心团队与由外围团队以及外围之外的团队所构成的一般团队所能够发挥的功能和作用是不尽相同的，具体表现为：
◆核心团队快速反应，解决问题
整个团队中的核心团队就如同蜘蛛网的中心，一般情况下看似平静，但一有状态便立即能够协调解决，表现出快速反应和果断决策的能力。
◆外围团队收集情报，如实迅速汇报
而外围团队则如同中心所发散弥漫出去的网络一样，深深地植根于市场终端，它们往往能够在第一时间获悉客户端所发生的变化以及相关的市场信息，如果能够做到将这些信息如实地向上级反映，那么它们对团队的最终决策将起到极其重要的支持作用。
但在现实的团队管理过程中，由于地域的跨度，团队领导和核心团队难以摸清楚这些外围的团队情况，外围团队的成员依据自己的判断对信息进行了修正和调整，那么很容易就会造成信息的失真。由于外围团队实际上是缺乏对信息的判断和筛选能力的，因此应该要求他们迅速而正确地向上级报告而毫不保留。
【案例】
中国团队领导“既无所不知，又凡事不管”的艺术
要很好地领导中国人的团队，团队的领导者应该要做到“既无所不知，又凡事不管”。作为团队的领导者如果凡事都亲历亲为，管理到位，实际上只会使得自己本来就有限的时间和精力显得更加不足。而如果对团队的管理完全授权于其他的同仁，最后对于团队的情况什么都不了解，又势必会陷入权力被架空的境地。中国人一旦授权就必然会分权，最终导致信息的缺失而影响决策的质量。
另外，作为团队的领导者，还应该要愿意并善于将功劳让给团队中其他的干部，以此来促进他们的进一步提升。
以增强组织团队实力为出发点实现持续的改善
对中国的团队进行管理的目的在于增强组织团队自身的实力，而要达到这样的目的，在团队内部进行持续的改善是必不可少的环节。
1．求新的目标在于趋于合理
以增强实力为出发点，团队内部必须精益求精、力求改善。在这个过程中，对于“日日新又日新”这句话的正确理解是非常重要的。
所谓的“日日新”并不是指现在所倡导的创新，因为创新意味着追求根本的改变，而每天都彻底地、盲目地改变，到最后只能是丧失自己原有的根本，使得苦心经营起来的经营理念不复存在。
因此，相对于问题的新旧而言，善恶更加重要。这里的“新”是好的意思，而只有通过不断的改善，实现越来越合理，这样才是真正的好。从这个角度来看，团队的领导者真正应该推崇的是对自己产品价格合理、功能合理、质量合理的不断创新。
2．团队成员应从提高专业水平入手，强调把工作做好
在对改善形成了正确的认识之后，接下来要关注的是改善的方式和方法。
? 团队的成员应该从提高个人的专业水平入手，强调把平时的工作做好，才能切实地
达到改善的目的。
? 在提高专业水平的同时，团队成员还需要注意扩大自己的视野。一个人只有专业没有视野，其实在工作中是会受到极大的局限的。
? 要想把工作做好，则应该脚踏实地，只要能够做到“眼前的人就是最重要的人，手上的工作就是最重要的工作”，那么就可以说工作团队已经达到了一个相当高的水平。
3．公司业务忌贪大求全，不可大小通吃
将以上的要求从团队中个人提升到企业团队的层面上，则企业或者公司应该要关注于自己擅长的几项产品上，切记不能大小通吃，否则，只会增加自己团队运营的成本和风险。例如，韩国始终在发展大企业，但表现出来的状态时好时坏，因为一旦遇到了环境的剧烈变化就很难实现快速的调整和转换；而台湾则98%都是中小型企业，快速适应市场变化的能力很自然地成为了其成功立足于市场的有力保证。
第十三讲 合纵连横密切合作以大带小分中有合
中国式团队的外部管理
中国式团队在做好了自身的内部管理之后，要进一步地做大做强，就应该善于利用外部的资源和伙伴，采用“合纵连横”的策略来有效地分担和降低参与市场竞争的风险。在将外部的团队纳入到自身的团队建设体系之后，对之进行高效的管理就成为了重点。
与外部的其他团队密切合作从建立共识开始 最近几年非常红火的供应链管理，实际上就体现了对外部附属团队实施管理的思想。与中国式团队的内部管理一样，要使得外部附属团队与自身产生密切的关系，也必须从建立起相互之间的共识开始。
1．密切的合作要把握一定的程度
如同中国式团队的内部管理一样，与外部附属团队建立密切的合作关系对“度”的把握非常重要。在这种密切的合作中要在强调“众生平等”的同时，合理地融入“亲疏有别”。对外部附属团队不能随便地建立起高度的信任，因为这是具有高度风险的，而应该通过不断的考验以确定其可以信任和合作的层次，根据实际情况来区别对待。如果能够构建出大同小异的氛围，即可以视之为成功的团队。
【案例】
中国人的矛盾性
中国人讲求“人心不同，各如其命；人同此心，心同此理”，这足以体现出中国人的矛盾性。中国人还认同在“事无不可对人言”的同时，要“逢人只说三分话”。如此随时随地、因人不同而做出的、看似矛盾的一种表达方式，不仅蕴涵了深刻的质量管理的内容（前者为上限，后者为下限），同时又彰显出极高的艺术内涵。
由于中国人的这种矛盾性，加之“情理法”中“情”为最先，所以，中国人可以说是世界上最讲道理的人，也可以成为最蛮不讲理的人。因此，作为一个团队的领导者，首要的一个要点就是要能够保持自己情绪的平稳，这样才能围绕自己的理想和目标合理地领导自己的团队，从而有效地避免蛮干、冲动和失去控制。
2．与外部团队建立共识的途径
要与外部附属团队有效地建立起共识，使得它们类似卫星工程一般围绕着自身形成一个整体的系统，就必须保证在日常的工作中不断地与之保持着联系。这种联系通常可以通过以下两个途径来实现：
◆召开正式的沟通会议
每年都需要与这些供应链中上下游合作厂商最少要有一到两次的正式会议，沟通相互之间的配合在哪些方面存在缺失，并且就可行的改善策略进行讨论。
◆开展共同的培训课程
团队自身与外部附属团队之间可能会存在管理水平上的差异，在这种情况下，应该注意
在平时不定期地共同举办大大小小的培训课程，以建立共同的水平为目标对它们予以支持和帮助。
与外部的其他团队密切合作应形成“分中有合”的观念
在一个行业内，如果只是依靠一个团队自身的力量将行业链条中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太现实的，这样的做法不仅对资源和管理能力提出非常高的要求，同时也会造成顾此失彼的状况。实际上，作为团队的领导者应该客观地认识到上游有上游的强项，下游也会有下游的优势。所以中国的团队在处理与自己合作的上下游附属团队的关系时，应该形成有钱大家赚的新理念，与附属团队一起分工合作、整体配合、密切合作、分摊风险，在各自将自己的业务做好的前提下，多赢的局面必然会形成。
在一个社会中形成“大、中、小都有，老、中、青兼备”的状态，才会实现真正的和谐。只有少数的大企业就会形成对市场的垄断，不利于社会的发展，而过多的企业共存又必然导致竞争的过度激烈，最终只能是同归于尽。因此，只有促成“大型企业带中型，中型企业带小型”的局面，整个市场才会均衡发展。
其中，“分中有合”的观念是必须的。西方人一直以来都桎梏于“二分法”，而中国人则对“分”与“合”有着独到的理解和认识。作为中国团队的领导者，不应该把自己公司里面的人才视为内人，把公司以外都叫外部，这始终是“分”的观念。实际上，应该通过内部里面的外人以及外部里的一些内人来实现内外的沟通，形式上虽然是不同的公司，实际上是同一个团队，随时可分，随时可合，这样分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整。具备了这种观念，要在具体的实践中予以实现，需要领导者具有高尚的品德。对于中国团队的领导者而言，品德始终是别人是否相信自己的标准。
第十四讲 重义气的中国式的人际网络
通过“重义气”构建中国式的人际网络
要实现大带中、中带小，分中有合，就必须在团队自身与附属团队之间形成互信、互爱和互助的三个基础。合纵连横的关系卫星使得公司的领导之所以要常常聚会，就是为了能够建立起彼此的信任。若要将这种信任进一步地提升，就要求团队领导者构建重义气的中国式人际网络。
1．建立起不重形式的互相信任
例如，在三国时代众多的历史人物中，中国人之所以对“关公”关云长最为敬仰，正是因为其义字当头的优秀品质。相反地，西方人却不太相信“义气”，由于他们有完善的法律体系可以作为保障，所以他们更加信任合约、协议的约束力量。
然而，如果用中国字来定契约是高度危险的，因为它的弹性太大了，所以，中国的企业团队在双方没有明文规定的时候往往能够很好地合作，也不太有意见，而一旦要落实为文字形式的合约时，双方就会开始强调各自的利益要求，反而会产生冲突。
因此，中国团队的领导者应该强调建立起不重形式的相互信任，平时多投入时间进行相互的沟通和了解，关键时刻能够舍生取义，提供及时的帮助和支持。在如今这个瞬息万变的时代，这种领导者之间的关系才是参与市场竞争的优势所在。
2．将世道人心结合起来 总而言之，中国式管理实际上是将世道人心都归结于管理的范畴之内，在团队管理的方面也是一样。
注意团队管理中对待员工和部属的方式方法 对任何一个团队而言，构成基石的员工都是非常重要的。团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于领导者领导团队的能力和方式方法，但与此同时，团队中员工的支持与配合也发挥着不可估量的作用。
第十五讲 重视基层尊重部属
认识到基层员工才是可靠的好基石
坚强、实在、可靠的基层员工是构成一个具有高度组织力的团队的根本基础，要使得团队中的员工表现出良好的品质，端正对他们的基本认识是首要的一环。
中国团队中的基层员工具备强烈的责任感和敬业精神
由于本性使然，中国的员工在可塑性很高的同时，弹性也非常大。中国人从小生长在重视和强调认真、勤劳、节俭以及实在等品质的家庭当中，由此而形成的敬业精神和责任感是非常强烈的。而美国的员工没有这种良好的品质，因为他们始终认为尽职只是权利和义务的要求而已。中国的员工则不然，只要团队的领导者能够在其内心深处诱发自发自动的意愿，他们就会无怨无悔地将一生当中最宝贵的青春奉献给所在的企业团队。从这一点出发，团队的领导者和干部应该认识到员工做得不好实际上是自己的责任，由于自己疏于对他们的教导，才没有能够让其走上正轨。
善于利用有效的方法让员工将经验累积起来
团队领导者教导员工的责任体现在善于利用有效的方法让员工能够将宝贵的工作经验累积起来。在这个方面，美国人是通过要求老员工自己总结并形成工作说明书来实现的，但在中国这是行不通的。中国的员工普遍比较敏感，警觉性很高，不会轻易地将自己安身立命的技术要领落成文字，这就要求团队中的管理干部能够通过旁敲侧击的方法，将其进行整理并不断反复地在实践中进行验证，这样才能使经验得到很好地传承。
尊重员工的同时鼓励自己争气
只有尊重员工，看得起员工，才能获得员工对于团队以及对于领导者的信任。在团队管理的过程中，在全力以赴地做到这一点的同时，还应该通过培训或者宣讲等多种形式鼓励自己为自己争气。员工受到这样的鼓励之后，才会认识到自己在外面就是企业团队的形象代表，从而在遇到破坏团队形象的情况时据理力争，使得员工和团队是一个休戚与共的整体。
第十六讲 找方法而不要找理由
采取尊重部属的领导风格
在团队领导者的领导艺术中，尊重员工和部属是一个永恒的原则。在这个原则的指导下，团队的领导者应该充分发扬“树状的领导精神”，在让员工和部属能够获得展示自己的舞台并收获相应的荣誉的同时，像树根一样默默无闻、全力以赴地支持领导者放手把工作做好，这样才能使得组织团队生生不息。
与此同时，作为企业团队的一分子，团队的领导者应该以身作则，在勇于承担责任的同时，严格要求自己不做破坏团队和谐气氛的害群之马，在任何时候、任何地点都为员工和部属做出良好的表率。此外，团队的领导者不仅要在日常生活中与员工和部属尽可能多地接触，通过多种多样的方式表达对他们的关心，从而赢得他们的热心，而且也应该注意在衣、食、住、行等各个方面与员工和部属不要有太大的差距，以避免他们产生不公平的感觉。
总之，中国式团队管理的关键在于团队的领导者和管理干部平时对于这个问题的经常性思考，是将精力和时间花在“找寻方法把工作做好”上，而不是千方百计地找理由推卸责任。这样，有了做好中国式团队管理的强烈愿望，遵循中国人的本性特征，就必然能够心想事成，实现团队的团结一致。
【心得体会】
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