余世维系列讲座摘录笔记——有效沟通
有效沟通的基本问题其实是一种心态，是你的心态对不对，它的基本原理是你有没有关心别人。它的基本要求是你会不会主动支援和主动反馈。 沟通的过程
我们要把话讲给别人听，就要讲究技巧。人都有技巧，只是你原不愿意用罢了。讲话就要像编码一样，要学会排版，不同的排列组合就会产生不同的效果。
我们在和别人沟通的时候，多注意注意地方文化的不同，多注意国家民族习惯的不同，多注意一下风俗人情的不同，因为这是一种沟通，有可能意思上你是一件好事，但由于你你的“编码”不能被对方准确的解码——理解，所以可能造成误解。 人的错觉和扭曲
同样长的一条直线，在人们眼里竖直的那一条看起来就是要比横着的那一条要长一些。为什么呢？因为人的眼睛左右移动比较快，但上下移动就比较慢，用物理学的理论来讲就叫做相对速度。所以人对竖的东西感觉比较高，而对横的感觉比较狭窄。这就是人的一种错觉和扭曲。例如：<--->、>---< 开会
行销学上有一句世界名言：全世界的广告至少有一半是无效的。昨天晚上看过电视吗，在座的各位一定多多少少看过，那你告诉我给你映象最深刻的三个广告是什么，讲得出来吗。我发现我的这个问题问出来的时候，没有几个人能够很快讲出来的。其实，成功的企业没有几个是靠打广告成功的。
消费者对广告更多的是自觉，他觉得进去了就进去了，他觉得没进去就没进去。 成功和失败的公司都开会，开会其实是一个沟通的问题。
有人把开会当作一种瘾，不开难过。开会有个通病：事先没有准备，没有讲清楚，会后没有安排
我不敢说我说的都是对的，我讲出来大家做个参考。 第一点
谁参加 开会并不是要有一堆人参加，通常开会人参加的太多了以后，会有一个现象，就是谁是要听的，谁是不要听的，这样子以来，大家都不讲话了。其实开会要分两种人：非要参见和随意参加两种。非要参见的那种人就非讲话不可，不需要参加的人，听就可以了。必须参加的人一定要到，而且要发言，不然你来干什么呢，否则要追究；随意参加的人到也好，不到也好，讲会议记录发给他就可以了。会议里面一定要区分两种人：必须参加的人和随意参加的人。
谁主持
管理者要多听
主席是控制秩序的，真正讲话的人是导言人，控制时间 总经理是负责决策的
什么事情都跟我无关，什么事情又都跟我有关，因为我沉默，但出了事情自有我能够摆平。这叫做控制全场。 开会的时候谁先发言
讲话的时候，上面的话后讲，底下的人的话先讲，这叫做由下而上。外野兵团先发言。看过解放军开会吗？解放军开会是师部、旅部先发言，接下来就是军长发言，接下来是军区司令发言，接下来是参谋本部发言，最后是参谋总长做结论。这叫做由外而内。因为野战兵团，尤其是师部和旅部，是最接近敌人的。最接近敌人的人应该是最了解敌人，最了解战场的人，
他们应该先发言。所以解放军开会不是参谋本部讲话以后交给野战师去操作，是野战师部把意见统统反映给参谋本部，由参谋本部下决策。所以开会是由外而内，由下而上。否则，开会就没有人会讲话。 谁负责跟谁追踪 谁在浪费时间
有很多公司在开会的时候，都只是写了开会的时间，就是没有写什么时候会议结束，就是写了也是假的。
资料不应该在会场阅读，资料应该在会前下发，一到会场就只要直接讨论和表决议程。开会就是为了马上把结果做出来。所以大家在开会的时候不断的翻阅资料，这个时间就是在那里不断的浪费。我明明知道那些人有一些坏习惯，但至少我的权力要够了的时候，我才可以去要求他们。什么事情都要不停的要求，真的一直要求就做到了。 这是第一次，也希望是最后一次。记住了！
我们不要低估了我们手下的脑袋，其实人跟人是一样聪明的，我们只是运气好做到了这个主管的位置，底下的人他的脑子不差，问题是你要逼迫他们。但是我要不想让这个会议开得没有结果，所以我在开会的前一天，我把我的答案就收在我的口袋里面。第一我要激励他们，第二我要压迫他们，第三我要利用他们。所以我的答案是放在口袋里面的。只有在真的没有答案的时候，我才拿出来。“要开会就要有个结果，那么，刚才开会各位都好像没有什么答案，在没有答案之前，我的答案就是最好的答案，一直到你们有更好的答案为止。好吧！”我们当总经理就是要去盯着他们，利用他们，而不是去替他们去想办法。更何况我们这个普通的同脑也想不出什么东西来，只是碰巧运气好坐到了这个位置上。 没有更好的方法就用主持人的方法。 沟通得个人障碍
人跟人之间的沟通有十种障碍
地位的差异——心理学研究表明，由上往下沟通比较容易。反之比较慢也比较困难。 很多事情在时间的压力之下就很容易决定。
管理学里面有个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。内容是：重要得不得了的事情，两三天就下决定了，那个芝麻绿豆得屁事搞一两个月都没搞定。这种压力就是时间的压力。 组织的氛围
人和人之间的冲突在所难免，因为上帝造人的时候并不是一个模制，所以我们要尽量用沟通的技巧来解决人际关系当中的矛盾。