第一章
1. 管理的定义：和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。强调人和管理的
双重目标（完成工作和有效率） 2. ①管理的载体——组织
②管理的本质——合理分配和协调资源 ③管理的职能活动——计划组织领导控制 ④管理的目标——实现既定目标
3.①效率——以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 ②效果——保证所从事的工作和活动有助于组织到目标。 在成功的组织中，高效率和高效果是相辅相成的。 管理努力实现：低资源浪费——高效率
高目标达成——高效果
4.组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 5.①管理者应具备怎么样的技能？（罗伯特·卡茨） 技术技能、人际技能、概念技能、政治技能和效果技能 ②管理者需要做什么？从职能的观点——
计划：定义目标，制定战略，开发计划以协调活动。 组织：决定需要什么，怎么做，谁去做
控制：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突
领导：监督活动以确保他们按计划完成。包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。 6.亨利·明茨伯格《经理工作的性质》研究管理者扮演着十大角色，可以把这十类角色分为三大类：
①人际角色：归因于管理者的正式权力。管理者扮演的是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 角色 描述 特征活动 1.代表人物 人 际 角色 3.联络者 2.领导者 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 维护自行发展起来的发感谢信；从事外部委员外部关系和信息来源，会的工作；从事其他有关从中得到帮助和信息 人员参加的活动
②信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
角色 4.监听者 描述 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。 特征活动 阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触 信 息 角色 5.传播者 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 向外部发布组织的计划、政策、行动、结果等 举行信息交流会；用电话的方式转达信息 召开董事会；向媒体发布信息 6.发言人 ③决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 角色 描述 特征活动 7.企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 组织战略制定和检查会议，以开发新项目 8.混决 乱驾策 驭者 角9.资色 源分配者 10.谈判当组织面临重大的、意外的组织应对混乱和混乱时，负责采取纠正行动 危机的战略制定和检查会议 负责分配组织的各种资源—制定和批准所有有关的组织决策 在主要的谈判中作为组织代表 调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作 参加与工会的合同谈判 7古典管理理论： ①科学管理理论：代表人物——泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特，其中泰罗被称为科学管理之父
泰罗的贡献：
工作定额 标准化
能力与工作相适应 差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
泰罗科学管理理论的评价：
在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神。
创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。
对工人有错误的看法，假定其为“经济人”，不重视人群社会的因素。
没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题。(关注操作过程和计划及现场管理)
吉尔布雷斯夫妇
用高速摄影记录工人的操作动作。 分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的。 制订标准的操作程序，1911年著《动作研究》 协助泰罗完成科学管理实践 创立甘特图
3、亨利? 甘特
采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范围内，可领取日工资，超额完成部分以记件方式发给奖金） ②组织管理理论
代表人物——亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等 亨利·法约尔的14项管理原则：
劳动分工 ：专业化分工可提高效率
权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力
纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导 个人利益服从集体利益
合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理 适当的集权与分权
跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报 秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上” 公平 ：由“善意和公道”而产生公平
人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱
首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神
集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛
马克斯·韦伯的官僚科层制——他认为这种科层制是组织结构理想的、合理的形式。 行为管理理论：
梅奥的霍桑实验和人群关系理论
①霍桑实验的四条重要理论——职工是“社会人”；组织中存在着“非正式组织”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；新的领导能力在于提高工人的满足度。 ②人性假设理论：
1经济人假设人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人来说必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标，他们都是以经济利益为主要目标，在经济上没有利益的事情，他们一般都不愿去做。 2自我实现人假设人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能，把工作看作是一种满足，因而都会自愿地去工作，在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。
3社会人假设人是社会人，除了追求经济利益之外，还有社会和心理方面的需求。
4复杂人假设人的内心世界是复杂多变的，管理者的管理方法要因具体的人和具体的环境不同而不断变化。 管理环境
外部环境——能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
外部环境包括：一般环境因素（间接影响组织业绩的外部环境）和任务环境因素（直接影响组织业绩的外部环境）
内部环境：组织文化（间接影响组织业绩的内部环境）和经营条件（直接影响组织业绩的内
部环境） 一般环境包括：经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和国际
环境 组织文化——共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。 组织文化的特征： ①注重细节； ②结果导向； ③团队导向； ④进取精神； ⑤稳定； ⑥创新承担风险；
霍夫斯泰德框架：——分析文化差异时最常使用的方法之一。
20世纪七八十年代，霍夫斯泰德对文化环境差异进行了开创性的研究。发现管理者和员工在
五种民族文化价值维度上存在差异： 权力距离：指一个国建的人对组织或公司中权力分配不平等情况的接受程度权力距离的范围
相对低到极度不平等。 个人主义与集体主义：孩子一个国家的人倾向于个人行动还是作为团队成员行动的程度。集
体主义可以看做一种低个人主义。 生活的数量与质量：生活的数量是指人们对自信、金钱和物质财富的追求以及对竞争的重视
程度。生活的质量是指人们对人际关系以及表现出对他人幸福的敏感和关心的重视程度。 不确定性规避：这一维度用以评估一个国家的人们偏好确定性而讨厌不确定性的程度，以及
人们承受风险的程度。
长期导向与短期导向：在长期导向的文化中，人们关注未来，崇尚节俭和毅力。短期导向的
文化中是过去和现在，强调尊重传统和旅行社会责任。 全球领导和组织行为有效性：
1.决断性：一个国家鼓励人们坚韧、勇敢、果断，以及与谦虚和温和相比更具竞争力的程度。 2.未来导向：一个社会对制定计划、投资未来、推迟分红诸多以未来为导向行为的鼓励和报酬程度。
3.性别差异：一个社会充分重视性别角色差异的程度。
4.不确定性规避：一个社会依靠社会规则和程序减少未来事件不可预测性的程度。 5.权力距离:一个社会的成员接受权力分配不平等的程度。
6.个人主义与集体主义:社会制度鼓励个人融入组织和社会团体的程度。 7.小群体主义：一个社会的成员以自己能够加入某一小群体而自豪的程度。 8.绩效导向：一个社会鼓励和激励团体成员提高业绩并追求卓越的程度。
9.人性导向；一个社会鼓励和激励个人公平、无私、宽容、关爱和友善的对待他人的程度。 全球化组织的不同类型—— （1）
跨国公司
1.多国公司：跨国公司的一种类型。将管理和其他决策权都下方到商业经营所在的当地国家。 2.全球化公司：跨国公司的一种类型。其管理决策权和决策权都集中在母国。 （2）跨国或无边界组织 消除人为地理障碍的组织方式 组织如何走向全球化——
1. 全球外购：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力 2. 出口与进口
许可证经营：主要是制造型组织使用，生产或销售其他公司的产品 特许经营：服务型组织使用其他公司的品牌和经营模式
3. 战略联盟：组织与国外合作公司建立一种伙伴关系，双方共享资源和知识来开发新产品
或创建生产设施。 合资企业：合作企业为了某一商业目的而成立一家独立的企业
外国子公司：在国外直接投资设立。一个独立自主的生产机构或办事处。 社会责任：利益最大化、不仅仅是创造利润、自愿的行为、关心更广泛的社会系统 社会义务：企业为了符合一定的经济和法律责任而从事的活动
社会响应：企业为了对某种普遍的社会需求做出反应而开展社会活动的特征 第四章 决策 一、决策过程
1.识别问题2.确定决策标准3.分配决策标准权重4.拟定备选方案5.分析方案6.选择最佳方案7.实施方案8.评价决策效果 二、决策分类
1.决策的重要程度：战略决策、管理决策、业务决策