2.决策的重复性：程序化决策、非程序化决策 3.决策的确定性：确定型、风险型、不确定型决策 4.决策的方法：定性决策、定量决策 5.决策目标的多少：单目标决策、多目标决策 6.决策次数：单级决策、多级决策 7.决策影响的时间：长期决策、短期决策 8.决策的主体：集体决策、个人决策 9.决策的起点：初始决策、追踪决策 三、群体决策的优缺点
1. 优点：能够比个人决策提供更加完整的信息； 能提供决策方案的接受程度； 能提高合法性 2.缺点：耗费时间；
群体成员之间的相互影响导致低效率； 群体决策会受少数人主导； 组织中群体的服从压力 什么时候使用群体决策？
1.群体决策是否比个人决策更加有效，取决于定义有效性的标准，如准确性、速度、创造性和可接受程度。
群体决策优越的标准：准确性、创造性、最终解决方案的接受程度 个人决策优越的标准：速度
2.群体决策的有效性还受到群体规模的影响：群体越大，差异性出现的机会就越多；大规模的群体需要更多的协调和更多的时间使所欲偶的成员有效参与。群体决策的效率比较低，我们要考虑有效性的提高是否足以抵消效率的损失。 管理者制定决策的三种方法：
1.决策的理性模型 内容：决策者面临的是一个既定的问题，
决策者选择决定的目标是明确的，如有多个目标可以依据不同目标的重要性进行排序。 决策者可以知道所有可能的备选方案及其产生的结果。 科学技术的发展给理性决策提供足够工具和帮助。
决策者是完全理性的，会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。 2.有限理性模型：认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
3.直觉：客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。
计划——决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。
计划的内容：
What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
组织的所有层次都需要制定战略——
（1） 公司战略：1.成长战略：组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。（集中化——增加主要业务产品的供应数量或扩大主要业务市场。纵向一体化——有自己的供应商和原材料投入。横向一体化——通过收购、合并竞争对手的方式实现成长。多元化——公司与不同但具有相关性的行业内的公司合并） 2.维持战略：维持现状
3.更新战略：收缩战略和转型战略
（2）竞争战略：组织如何在其所经营的业务中开展竞争。成本领先战略、差异化战略和集中战略 （3）职能战略 组织设计
六大要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、正式化 横向划分部门——按产品、顾客、地区、流程划分部门 纵向划分层次——管理幅度：一个管理者有效管理员工的人数
管理幅度的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境 集权：指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式。 分权：指在多大程度上将决策权下放到组织地层的管理方式。 如何分权：制度分权、工作授权
如何授权：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效 权力——一个人影响决策的能力。职权是广义的权力概念的一部分。 锥型式组织结构（管理层级多，管理幅度小） 优点：
1、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。 2、组织成员职责分明，分工明确。
3、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。
4、组织的稳定性程度高，纪律很严明 缺点：
。
1、层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。 2、管理费用升高，降低了管理工作的经济性。 3、信息交流不畅且易失真。 4、整个组织的决策民主化程度不够。 5、管理工作的效率会降低。
组织变革——就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
组织变革的根本目的就是提高组织的效能和环境适应能力。 组织中变革的阻力： 1.个人阻力：
变革用不确定性取代已知的东西 我们习惯了某些做事的方式 担心失去既得利益
认为变革并不适合组织的目标和利益 2.团体阻力：
技术抵制：旧业务流程工作的习惯设备和技术投入的沉没成本
政治抵制：威胁到实权人物的利益；引起对领导人既往决策的怀疑；对人才或资金等缺资源的重新分配；权力的重新分配等 文化抵制：
对现有价值观、标准以及行动准则的改变。 消除组织变革阻力的管理对策：
A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段
创新——创造性过程产生的结果需要转化为有用的产品或工作方法 创造力——指以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力。 管理者如何激发创新：
1. 结构因素：有机式结构、丰富的资源、部门间的高水平沟通、最小的时间压力、工作或非工作支持
2.
人力资源因素：高度的培训和发展承诺、高工作保障、革新能手
3.
文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制程度低、容忍风险、容忍冲突、重视结果、开放式系统、积极的反馈
激励过程：
需要、（没有满足引发紧张）动机、（激励）行为、（达到）目标、满足、反馈
激励——是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，通过这种过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现。
早期激励理论——激励的内容理论 1.需要层次论
心理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要 2.麦格雷戈的X理论和Y理论
3.赫兹伯格的双因素理论：激励-保健因素理论
保健因素（成就感、认同感、工作本身、责任、晋升、成长）
消除对工作的不满意但也不会受到激励的因素。预防
激励因素（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属关系、地位、安全保障）
增加工作满意感和激励的因素。激励
4.麦克莱兰的三需要理论：成就、权力、归属
当代激励理论——过程型激励理论：目标设定理论、工作设计、公平理论、期望理论 领导——指指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。 领导理论：
领导理论是关于领导有效性的研究，主要有三个方面：
1.领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质。关注领导者本人（早期）
2.领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格。关注如何跟团队成员进行互动（早期）
3.领导权变理论：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的
Fiedler模型——领导权变理论
弗雷德?菲德勒曾用了15年时间对1200个团体作了调查，研究领导方式问题。通过调查研究，他认为领导效率的高低取决于两个方面的因素：一是领导风格；二是对领导者是否有利的情况（领导环境）。
菲德勒引出了三种情景因素或者权变维度——领导者-成员关系、任务结构、职位权力
结论：以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率最高；以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率最高。即不同的情况适合于采用不同的领导方式。 4.情境领导理论
美国管理学者Paul Hersey(赫塞)和Kenneth Blanchard(布兰查德)提出的，建立在管理方格理论和成熟—不成熟理论的基础上，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括：
工作成熟度：个人的知识和技能
心理成熟度：个人的自信心和自尊心 5.路径—目标理论
加拿大多伦多大学R.J.House(豪斯)将期望理论和领导行为理论结合提出的，认为领导可以而且应该根据环境因素来调整自己的领导方式和作风。
该理论的本质是认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提出必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。 如何当好一个团队领导者？ 1、改变“命令-控制”型的风格。 2、分享信息的耐性。 3、相信下属并授权的能力。
4、保持足够的支持和帮助，同时放弃保留过多的控制权。
控制——是监督活动的过程。目的是确保活动得以按照计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。